19.3.2 第二线流程
如上所述，没有意图淡化以下三个过程域。 它们对组织的整体绩效做出了巨大贡献。 但是，这些流程被高管列为略逊于第一线的流程。 他们接着之前的清单包括以下几块：
4. 产品组合优化
5. 阶段门产品开发过程的监督和改进
6. 监督创新举措
明智的投资者会根据需要经常重新平衡他们的投资组合，以确保结果产生理想的回报。 在公司化产品组合管理方面，这个关键领域的治理缺乏令人惊讶的缺失。 或者也许并不是那么令人惊讶。 对于许多公司而言，所需的数据，分析的复杂性，时间以及需要做出的决策对于当前的执行领导团队来说太多了。 许多运营良好的公司不时地重新平衡他们的投资组合。 然而，在所研究的公司中，大约有一半没有能力做到这一点。 有趣的是，这样做的后果对其中一些公司来说似乎微不足道，副作用包括闲置库存单位（SKU）和一些增加的运输成本。 对于其他公司来说，资源的流失降低了企业进一步创新的能力。
在运营良好的公司中，投资组合管理小组确保投资组合处于平衡状态。 该小组委员会或理事会的主要作用是确保产品投资经常平衡和合理化，以便产品开发工作在战略上保持一致，而不是在公司的其他地方重复投资。
当这些公司建立这种一致性时，他们更有效地将资金分配到正确的产品领域，并提高他们做出决策的能力。 高级执行领导团队可以通过指派一组跨职能高管来审核业务案例，审核业务案例结果，评估整个组织的产品以消除重复，确定资金请求的优先级以及确定哪些产品需要从投资组合中删除，从而建立对这一关键领域的治理。
在阶段门产品开发过程监督领域，据了解，许多公司确实拥有流程所有者。但是，流程所有权并不等同于流程效率和持续流程改进。原因是：许多流程所有者可以理解并创建描述工作流程和工作节奏的文档和图表;不幸的是，他们不了解所涉及的实际工作。例如，几个主要的企业诊断项目显示，NPD所有者从未完成过产品经理，工程师，营销人员，运营经理或其他与产品管理相关的职能。这些人员只要在流程管理技术方面随便培训一下，就可以轻松使用行话并引用方法和学术资源。其中一些人作为项目管理办公室的一部分独立工作；其他人在与组织主要工作流程隔离的小型行政小组中工作。没有任何实际的工作经验和精细的跨组织关系的技术，许多经理被认为有点笨拙和严格坚持让产品经理和其他人为他们参与的每个项目填写表格和文件，好像每个项目都具有相同的权重和优先级。这是流程监督如此重要的另一个原因。
有效管理阶段门NPD过程的公司理解产品项目必须根据业务，技术和运营可行性的优点来判断。 然而，治理良好的公司倾向于将每个项目视为一个新的先例，并不断评估和重新评估这些先例，以微调和简化运营。
之前我曾提到许多高管和其他人使用相同的定义来描述创新过程和NPD过程。重新强调阶段门NPD过程应该从各种来源引导想法和机会并相应地进行审查这一事实是非常重要的。很容易理解为什么人们将创新项目和当前增强功能和更新产品项目结合在同一管道中。然而，正如我在撰写本章时与高管们交谈时所学到的，在许多公司中，创新工作流被有意地视为一个单独的过程。有趣的是，有良好运作的投资组合委员会的企业似乎已经弄明白了这一点。他们将正在进行的产品规划和审查流程与衍生发现流程中的项目分离。一位企业表示，他们不时会将产品经理，产品开发人员和营销人员从正常的日常事务中移除。这些个人，作为客场球队，参加现场访问，上课，与大学研究人员交谈，并使用其他方法获得他们日常工作范例之外的观点。大多数创新顾问和学者都会同意，这对刺激从正确的角度观察问题的思维至关重要，可能导致发现隐含的市场问题。目标是促使团队发现可能与产品本身相关的潜在创新，支持产品的流程，或者为了有效支持产品业务而必须同步行动的其他组织工具。在创建创新想法时，使用阶段门控流程的决策方法是可以的 – 尽管工作的节奏可能不同。例如，通过投入更多的精力和资源来与客户和其他人进行原型和概念讨论，可以给创新的想法留出时间来发芽。换句话说，运营良好的企业不同地对待创新工作流，以便让一些想法有足够的时间进行酝酿。常规的阶段门NPD流程工作流和创新流程工作流的治理要求领导者将这两者视为独立且不同的流程。这项工作涉及两条管道，而不仅仅是一条。
| 常规的阶段门NPD流程工作流和创新流程工作流的治理要求领导者将这两者视为独立且不同的流程。 |
19.3 开始治理过程
对于公司的组织方式，使他们能够有效地管理与产品开发相关的流程和方法（而不是产品开发的功能），应由高管团队任命一个监督小组。 对于小组来说，跨部门功能并由诸如总经理或产品管理负责人等关键管理人员领导是有益的。 该小组应该能够通过全面的组织审查开始工作，以了解哪些战略目标与特定的产品开发流程和活动融合在一起。 这里的口号是战略性目标。以往太多对流程改进负责的人从流程开始，而不是明确的战略目标。
一旦战略目标摆在桌面上，监督小组就可以与公司领导团队一起检查实现这些目标所必需的关键成功因素。同样，企业领导团队和产品开发监督小组都应该检查用于量化在任何一个领域成功或失败的阈值的关键绩效指标。例如，如果某个市场份额是实现战略目标（例如，业务增长或市场扩张）的关键绩效指标，则可以检查与公司实现该市场份额的能力相关的关键成功因素。根本原因分析可能会强制检查许多组织因素，其中可能包括功能资源能力，产品可用性，产品质量，甚至组织准备情况。在某些情况下，根本原因分析可能看起来既复杂又耗时。这就是为什么许多公司未能有效地管理这些关键过程领域的原因。然而，重要的是开始 – 并且工作从分析战略目标，关键成功因素和关键绩效指标开始 – 以揭露最重要的受影响过程中可能需要注意的区域。
在开始时，最重要的是保持势头。 很容易就会看到一个区域，为解决发现的问题所需的工作感到不知所措。 如果组织没有专门用于这些领域的资源，那么提供“点解决方案“，在某些行业中，“点解决方案”是用来解决部分问题的产品属性，而不是全部问题。 这通常是因为资源短缺，迫切需要解决客户投诉或其他一些回应。 点解决方案试图解决一个狭隘的问题而不考虑其他相互依赖性。 作为补丁打到组织结构中。 这种方法的不幸结果是，如果业务职能部门的人员没有得到有效的指导和领导，那么补丁将最终撕裂 —— 这就需要是治理机构的原因。
正如所有高管都知道的那样，当采取行动和产生预期结果之间存在时间差时，难以实现变革并且难以维持。 因此，治理机构应建立切合实际的目标和相关的测量系统，以跟踪所述过程改进目标的进展情况。 一个开始就是在整个企业中更一致地使用业务案例（格式，结构和评估）。 可以针对使用，完整性，考虑的案例数量，所需资金等建立度量标准。 然后可以在预测准确性，市场份额改进或实现的运营效率等方面对这些案例进行审计。
19.5 有效治理计划的益处
改善治理的过程可能是一个挑战，特别是当领导各种商业职能的人不能预见到这些好处时。 如果他们不相信需要进行变革，许多职能领导者可能没有动力去改变 – 实际上，他们的主张主要涉及他们无法掌握提高NPD效率所需的变革。 幸运的是，任何公司都可以通过改进的NPD治理实践来实现几个重要的好处。 这些包括：
- 达成共识 。 当支持产品开发的功能领域的所有感兴趣的人对NPD治理的所有方面有共同的理解时，他们更有可能减少他们的分歧和不同的利益。
- 工作聚焦。 协作的观点导致工作上聚焦。 这意味着更好地做出更好决策的可能性，这反过来将导致更成功的产品，更高的盈利能力和更高的商业估值。
- 透明度和跨职能合作。 当主要业务职能部门的相关人员对NPD运营及其内部运作有一个共同的看法时，他们往往希望产生更好的业务成果。
- 多流程知识。 当所有人都理解所有与NPD相关的流程并以均衡的方式进行管理时，所有利益相关者都能更有效地协同工作。 正如开发和平衡产品组合有助于产生更好的结果一样，业务行动将更加集中并产生更佳的结果。
- 高质量决策。 前面的好处共同有助于提高组织提高决策速度和质量的能力。 加强沟通和商定的优先事项将有助于实现这一目标。
- 加快组织成熟度。 当所有NPD流程的集体努力得到理解并更加一致地进行，并且当这些努力产生更可预测的结果时，由此产生的成熟度水平将使公司能够将改进工作集中在其他重要领域。
19.6 小结
当股东用他们的钱包来投票，提高股票价格时，上市公司会得到奖励。 许多公司被视为成功，因为他们的品牌声誉刺激了需求和现金流。 其中一些公司的领导者认为他们的运作效率很高，因为钱在流进来。不幸的是，这可能导致错误的安全感，通常是因为关键的产品管理和产品开发过程被忽视了。 在另外一侧，其他公司并不是那么幸运。 在这些公司中，产品流程钟摆从一侧到另一侧摆动，因为各种选区都试图通过过多或过少的治理来驯服众多过程。 当公司不注意或过度关注其流程和方法时，需要一条更可预测的路径。
在本章开头，有人指出有效治理可确保流程和资源保持一致。 这是关键。 但是，有效治理假设领导者愿意评估所有相关流程的现状，并发现流程改进的可行选择。 这些步骤成为更具凝聚力的产品管理和NPD治理政策的第一步。 然后真正的工作开始了。 这是因为有效的治理需要协调一致，长期致力于不断改进结构，为众多相互关联的流程提供指导，并为实现良好产品的跨职能工作提供指导。
要实现这一目标，需要一个专注的，专门的跨职能治理团队，并对涉及产品和服务的规划，开发，商业化和管理的每个流程进行有目的的评估。 当有效的治理政策到位时，目标更容易设想，角色更容易澄清，项目更容易完成（按时和在预算范围内），最重要的是，公司的文化可以更容易地蓬勃发展。
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