第十九章 改善新产品治理的策略

19.1 引言

在任何组织中，领导者管理公司政策，业务流程，运营和资源的过程称为治理。 有效的治理可确保这些策略，流程，操作和资源在战略上保持一致，从而可以轻松管理整个组织的投资。 治理政策还应为提高流程和方法有效性的计划提供指导。

在这注重成本和充满挑战的时代，管理人员必须提高效率并简化运营。 这些通常通过积极的成本管理和流程改进举措来实现。 虽然这些以内部为重点的计划可能会提高股东回报，但在许多情况下，它们可能无助于组织的长期发展。 为什么？ 因为与创新和新产品开发（NPD）相关的实践中存在太多（通常是低效的）变异和不一致。

应对这一挑战的关键是将有效的做法和政策扩展到NPD及其相关流程和方法的治理。

在此背景下，本章将：

1. 讨论并分析阻碍产品开发实践通用性的一些挑战
2. 指出并描述可治理的过程方面
3. 建议一些关于如何入门的想法
4. 讨论有效的NPD治理计划的好处

19.2 挑战

当询问高级管理人员“贵公司的NPD流程对您来说意味着什么？时”您可能会得到许多不同的回应。  同样，要求市场营销，产品管理，销售，产品开发或其他职能部门的人员给出他们对NPD的定义，答案也会有很大差异。 每个人对NPD功能的看法都有所不同。

这种观点多样化的一个原因在于那些从事其他职能的人的背景和观点的多样性。 因此，在涉及NPD或创新过程和方法的监督和治理时，观点的差异可能导致混淆和错位。

在涉及NPD或创新过程和方法的监督和治理时，观点的差异可能导致混淆和错位。

为了研究这一章，我们采访了许多来自产品开发，研发，创新管理，工程，信息技术，产品管理等部门的高级管理人员。 他们都热衷于各自的兴趣领域。 一些人专注于与激进创新相关的深奥主题; 其他人则专注于自己技术领域的贡献; 还有一些人强调产品开发过程的效率 – 即他们的阶段门过程。 在回答关于跨职能参与或监督的明确领域的问题时，答案各有不同。

从这些观察结果可以得出结论，一个难点是商业领导者在广泛而复杂的工作活动中使用了大量方法，这些活动是持续监督或管理产品开发过程和方法所必需的。 导致效率低下的其他原因如下：

• 我们现在在全球化的经济中工作，业务遍布全球。 即使我们通过电子的方式团结在一起，实际上也可以减少流程依从性。 实际上，人们可能会跳过重要过程领域的重要步骤，因为员工很少，而且跨职能的利益相关者的角色并未完全理解或错位。
• 产品开发治理策略通常由技术社区中的人员管理。 技术领域的一些高管不从业务角度处理产品开发活动。 在某些情况下，这可能是因为没有用于追踪产品开发计划有效性的绩效指标; 在其他情况下，一些技术领导者可能对NPD的业务方面不太感兴趣。
• 流程混淆也可能导致许多组织出现问题。 很多人不区分NPD和创新，并认为它们是同义词; 因此，他们为不同的目的采用相同的过程。 在其他情况下，人们谈论NPD流程时通常是指阶段—门流程，并且不了解支持产品开发活动所需的其他流程。 其中包括评估所有生命周期状态中所有产品的流程，这些流程有助于投资的合理化和整个投资组合的资金分配。
• 缺乏可能导致更好的业务决策的坚实的市场洞察力。 在许多情况下，负责推导这些见解的人似乎错过了某些市场信号。 在地理上，无论人们是在同一地点还是分散的都无关紧要; 市场信号没有被统一地吸收和吸收到业务中。 例如，分配到亚洲市场的美国市场研究分析师可能无法了解文化线索。 在另一种情况下，产品经理可能不了解他或她自己公司或技术领域的操作规范。 这些类型的失误可能导致产品质量差或产品缺乏竞争力。
• 许多产品开发过程领域似乎只关注内部活动以及产品规划，实际产品开发和上市阶段的工作交接。本章以书面形式进行的非正式讨论旨在揭示各种决策的理由。这是通过向产品经理，产品开发人员和监督经理询问他们的领域来实现的。他们中的许多人谈到了满足紧急客户承诺的必要性。其他人感到过度受限，因为在给定时间段内只有某些资源可用。他们没有意识到这种情况只是更大局势的一部分；换句话说，他们对情况作出反应，他们关注点在内部。就更全面（外部）的战略或目标观点而言，没有人提到更广泛的方面，例如战略调整或满足明确市场需求的愿望，作为决策过程的一部分。当一家公司以反应模式运作时，就很难领先一步。
• 许多公司使用的阶段—门过程不一致。 这个过程类似于风险投资公司所使用的过程，其中资金的分配取决于里程碑以进入随后的资金审核环节。 它以线性，顺序的方式围绕行动和决策构建。 这种非常流行的方法的不幸之处在于它的误用和误解。 在某些公司中，该流程被视为事项检查清单以加快加快工作进行。 在其他公司，这个过程被分解为各个部门的不协调的工作流程。 还有其他组织的运作好像所有机会都是均等的，没有一致适用的一套决策标准。 阶段门控流程应该用作灵活，动态的决策流程，为企业提供最佳投资，并构建稳健，平衡的产品组合。
• 其他以开发为主导的技术旨在加快速度，但有时可能会减慢速度。开发周期的改进和及时上市仍然是非常有意义的口号。在软件可以作为服务交付的高级技术环境中，或者Web的存在是企业的唯一代表，快速行动很重要。但是，在某些组织中，支持产品所需的运营或功能设备不会像产品开发过程那样快速移动。这可能是有问题的，因为从“积压”构建的产品特征往往会在部署之前建立并保持不变。或者，一些产品元素在没有适当的跨功能支持的情况下快速开发和部署。这导致了产品运营问题，组织不统一，以及最糟糕的是，客户不满意。我只想说，任何组织都可以拿起镜子，发现可能妨碍可持续，高效的NPD运作的一些问题。

19.3 治理流程

基于上述挑战，可以做些什么？ 如果很多人认为产品开发的功能仅与阶段性产品开发过程相关联，那么如何才能扩大视角？ 当分阶段的NPD过程受到不同的解释时，我们如何扩展我们的思想以考虑或包括其他必要的功能区域？ 解决这些问题的唯一方法是让关键利益相关者理解并理解支持产品开发所包含的互联系统的大量辅助流程。 只有这样，组织才能实现更高的产品开发效率。

在对本章进行研究时，审查了若干过程领域，以确定哪些过程域应成为改进监督和治理的目标。 最终得出的结果是公司在不同程度上使用的20个相关联的过程域，在某些情况下，他们是相互关联的过程域。 然而，在尝试通过同时在所有领域进行有针对性的，有目的的改进来产生积极结果时，领导者可能会感到不知所措，因为这些过程中存在如此多的变化。

虽然这些过程域通常是分开使用的，但我建议有效的治理策略应该逐步实施，因为领导者会更多地了解流程的相互依赖性，并随着组织的成熟，即持续有效地利用流程。 此外，一旦指定的领导者更容易理解这些相互依赖性，他们就可以重新组织一些组织的结构并更有效地调整角色。 换句话说，为实现这样的崇高目标，更容易采取小而有目的的步骤。 最重要的是要记住，所有过程领域都应该从相互联系的整体角度来看待。

有效的治理政策应逐步实施，领导者能更多地了解流程的相互依赖性，组织在持续有效地利用流程方面的亦会日趋成熟，

如所建议的那样，每个过程区域本身都可以成为大量研究的主题。 研究每个过程对于这个范围的书中的一个章节来说会适得其反。 因此，我将只审查最重要的过程域和它们之间存在的相互依赖性。 之所以选择这些领域，是因为它们有可能更加“可用于”治理，因为它们可以对产品和业务绩效产生最大的影响。 解释有限的另一个原因是治理本身对于已经捉襟见肘的组织中的领导团队来说可能是一项繁重的任务。 但请记住，设想一个可以维持的长期治理计划对任何企业来说都是有利的。

通过这些调查以及可从中选择的更大的过程域列表，确定哪些区域对产品开发主管最重要。 前三个最重要的领域被称为第一线流程，接下来来的三个被称为第二线流程。 这种指定并不意味着低估任何一组。 显然，它们也不应该被低估。 这种区别主要是用于表明指定哪些区域最重要，哪些区域的排名较低。 基于这项研究，所有过程区域都有一定程度的相互关联性，没有一个应该被认为是独立和不同的（但是在处理这种复杂性时，如果你想要前进，你必须从某个地方开始）。

19.3.1 第一线流程

企业用于开展产品开发工作的三个最重要的流程包括：

1. NPD决策
2. 商业案例审查
3. 项目选择

这里没有惊喜。 这些流程方面是组织中人们最熟悉的，因为它们与大多数从事产品开发的人员进行的战术性日常活动有关。 我相信他们是更有效的治理和指导的主要候选人，因为（在调查研究中）发现了许多毛病。 如果通过更好的监督来解决其中一些低效问题，未来的结果将导致更高的组织效率，改进的协作和更好的决策。

在大多数组织中，NPD决策由不同的团体决定。 一些决策是在研发或工程小组内部进行的，有些是由高管团队制定的。 无论在何处进行决策，更多的高管参与和跨职能的高管协作通常都会在整个组织内产生更好的决策和支持。 这个看似简单的概念的重要性不容小觑。

更多的高管参与和跨职能的高管协作通常会带来更好的决策和支持组织。

在本调查中大约一半的公司中，发现产品投资决策不是在广泛的投资组合策略的背景下做出的。 当项目决策是基于错误数据或由于此断开而导致的不完整分析时，领导者发现问题发生在组织的下游。 此外，在这种情况下，如果项目被取消并且由于这些问题而重新分配人员，则可能非常具有破坏性，甚至会削弱员工的参与度。 如果有关人员了解到如果早期解决投资组合调整问题，可以避免重新确定优先次序，那么尤其如此。 总体而言，在产品组合分配策略和可能的产品项目池之间建立牢固联系的企业似乎更容易做出决策。

在产品组合分配策略和可能的产品项目池之间建立牢固联系的公司似乎更容易做出决策。

商业案例流程是另一个需要关注的重要领域。 尽管管理者承认其重要性，但商业案例流程在公司与公司之间以不同的方式进行。 在一些公司，它涉及选择一个高层次的想法，而财务部门“校验数据”在其他公司，商业案例过程似乎是一个填空的练习。 在这些情况下，公司没有包含一组强大的情景和假设集，表明从适当准备的商业案例中预期的深度，预测和分析。

如果使用得当，商业案例应该是一份动态的，有生命力的文件，随着批准的产品项目，经过实际的产品构建阶段而不断更新。 但是，很少有公司能够很好地利用它，而那些能利用该巨大潜力工具的公司获得了增强的性能和结果。 更加严重的问题是，太多组织没有在产品发布之前或之后的合理时间内重新测试商业案例。

商业案例还应作为投资证明过程，而不仅仅是NPD协议中的文件或查检表。 如果投资决策是冰山一角，那么商业案例就是雷达之外的视线。 鉴于这种背景，高管们可以抓住一个巨大的机会来改善他们的整体治理。 商业案例流程可以作为将高管聚集在一起的统一力量。 它为更好地管理产品管理铺平了道路，因为商业案例利用了大量相关的业务流程，包括：

• 市场洞察力发展
• 竞争性评估和市场份额分析
• 战略制定
• 产品组合调整
• 产品计划和路线图
• 定价策略
• 促销计划
• 产品发布管理
• 渠道策略
• 预测
• 财务
• 发布后产品管理

当执行领导者协作创建和培养业务案例流程并对所有相关流程领域进行微调时，很容易看出业务的其他部分将如何更容易地协调一致。 请注意，几乎所有这些相关流程都有业务含义。 另请注意，我参考了商业案例流程和生成的商业案例文档。 这标明了产品开发过程的有效治理需要跨职能业务领导者的专门监督。 这些高管应该共同运作，以确保公司职能部门的人员从代表产品业务的跨职能角度工作，以产生更好的结果。

有效的产品开发流程治理需要跨职能业务领导者的专门监督。

最常用的第三个主要过程旨在确定投资的最佳项目。 虽然不能低估其重要性，但优先级的执行方式在不同的业务之间甚至在同一业务中都有很大差异。 例如，一些高管表示，确定优先事项时没有完全了解组织的目标。 其他人则感到遗憾的是，没有协调所有产品项目，并且未经其他高级管理人员同意而确定了太多的私自的项目，而这些高级管理人员的资源是正确执行所必需的。 效率更高的公司使用了一套相当结构化的决策标准，可以做出有效的决策。 毫不奇怪，完整，现实的商业案例往往会导致更容易制定的项目决策。