第二十二章 为组织二元化管理创新悖论
22.1 前言
创新是一项重要但很有挑战性的管理职责， 为了公司的繁荣甚至生存，企业必须在开发性和探索性创新两个方面都要表现出色。 然而，紧张局势来自这些创新形式的差异。 正如Atuahene-Gima（2005）解释的那样，开发性创新利用并扩展现有知识，寻求更高的效率和改进，以实现渐进式创新。 另一方面，探索性创新需要开发新知识，尝试培养更激进创新所需的变化和新颖性。
组织的二元化代表了公司管理这些紧张局势的能力。 二元化的公司能够掌控同时存在但相互矛盾的创新形式，开发利用当前的竞争力和灵活地探索新的领域。 尽管，相关研究提出了不同的通往二元化的路径。 差异化方法的倡导者需要双重结构和战略，将努力单独分开来，分别专注在开发性或探索性的创新。 相比之下，融合方法的倡导者强调同时实现开发性和探索性创新的行为和社会手段。 例如，社交，人力资源和团队建设实践有助于分享价值观和协调，帮助行动者每天对二元化做出思考和行动。
| 二元化的公司能够掌控同时存在但相互矛盾的创新形式，利用当前的能力和灵活地探索新的领域。 |
虽然文献经常警告管理创新悖论的困难，但相关研究很少。 作为回应，我们对五家擅长产品开发的公司进行了比较案例研究。 我们的研究结果提供了对二元化司如何管理开发和探索的见解。 特别是，我们关注三个创新悖论，重点关注高层管理（盈利 — 突破），项目（实验 — 约束）和个人（纪律 — 激情）等问题。 这些案例阐明了整合和差异化策略如何实现二元性。
22.2 创新和组织二元性
在他的基础工作中，March（1991）提出创新引发了围绕开发和探索的紧张局势。 两种形式的创新都需要结合知识，一种以易于理解的方式运用现有知识，另一种以新方式利用各种知识。 开发需要效率和融合思维来利用当前的能力并不断改进产品供应。 相比之下，探索需要实验和发散思维来产生新的知识重组。 研究发现，在这些竞争形式的创新方面表现优异对于成功的产品开发（例如，Sheremata，2000）和长期表现（例如，Tushman和O’Reilly，1996）至关重要。
创新悖论的复杂性加剧了管理挑战。 开发和探索代表了总体需求，刺激了整个公司的内在紧张局面。 一个例子是企业正在努力应对多种创新紧张局势，例如外部和内部之间的冲突，新旧冲突，决心和紧急冲突，以及自由和责任。 创新悖论也可能引发恶性循环，这种恶性循环源于对开发或探索的越来越片面的关注。 企业倾向于同质化，在发展支持一种创新形式的思维模式和惯例时寻求安慰，将他们的工作升级到他们偏好的模式而忽略另一种模式。然而，这些努力适得其反。开发推动了探索，反之亦然。开发可能会刺激能力陷阱。利用当前的能力可能会立即获利，但会助长最终的停滞，使企业容易受到市场和技术变革的影响。同样，强调探索会触发失败陷阱（参见Gupta，Smith和Shalley，2006）。公司承担不断升级的风险，试图克服过去的创新失败，同时忽略核心竞争力。
组织的二元化被视为管理创新悖论的一种手段。因此，高层管理团队需要创建支持性结构和战略以实现平衡。在这种情况下的平衡并不意味着平庸的分裂或平淡的妥协，而是在开发和探索方面同时优秀。根据企业是否使用差异化或整合策略，二元化的方法可能会有所不同。差异化的支持者要求针对开发或探索进行单独的努力。例如，工作可以被分成关注于任一模式的不同单元，或者相同单元可以在不同时间关注于开发或探索。这种区分有助于确保关注，但可以促进隔离，鼓励优选的创新模式，并限制各种努力之间的协调。相比之下，整合方法利用更多的文化和社会手段来同时实现开发和探索。在这里，高层管理团队寻求对比创新努力与支持性社会过程（例如社会化和人力资源实践）之间的协同作用，以支持文化和人际关系，帮助整个公司的员工思考和行动。鉴于相互矛盾的创新形式所带来的复杂性和潜在的混淆，这种整合可能会给参与者带来压力。
虽然研究人员呼吁对管理创新悖论提出更全面的见解，但这种研究很少见。 作为回应，我们提供了一个针对五家二元化公司的比较案例研究，研究了他们的开发 – 探索紧张局势和相应的管理方法。 我们的目标是从二元化的领导者那里吸取教训。
| 组织的二元化被视为管理创新悖论的一种手段 |
22.3 创新悖论及他们的管理
在调查五个新产品设计咨询案例中的创新悖论时，我们确定了两个总体模式。 首先，接受访谈的公司人员敏锐地意识到探索与开发之间的紧张局势，这在他们对紧张局势的丰富描述中显而易见，不是有问题的困境或权衡，而是作为有价值和交织的悖论。 这些悖论出现在三个层面：高层管理（盈利—突破），项目（实验—约束）和个人（纪律—激情）。 其次，整合和差异化策略被认为是管理每个悖论的关键。 整合策略强调看似对立和协调之间的相互依赖。 相比之下，差异化将努力集中在开发性或探索性努力上。 我们现在介绍每个悖论及其相应的管理方法（总结见表22.1）。
22.4 高层管理：管理利润和突破
最高管理层正在努力克服公司战略性定位的矛盾需求，以便在盈利性和突破性方面都表现出色。开发和探索具有相反的目标：分别是能够实现更高的平均绩效的稳定的收入和促进更高的峰值绩效的突破性的机会。同样，产品扩展带来积极和稳定的回报，而全新产品的特点是高风险和不确定性，导致高可见性成功和惨淡失败的混合。在整个案例中，利润强调似乎注入了保守主义。受访者强调增量项目和效率的价值，并指出需要谨慎分配资源和选择项目来利用和磨练他们公司的专业知识。与这种保守主义相反，突破性的重点需要冒险寻找可能提高公司声誉和适应性的机会。线人经常表示，处于最前沿是他们首先从事产品开发中工作的原因，为自己和公司寻求声誉。此外，这种冒险行为增强了长期适应性。不断探索新领域可以培养在激烈和动态领域中至关重要的灵活性。
| 表22.1 创新悖论及管理 | ||
|---|---|---|
| 整合将创新张力看做有价值的协同作用 | 差异化的目标是作用于张力的对立面 | |
| 高层管理 | 悖论：需要在盈利能力和突破方面都表现出色; 寻求激发激进创新和利用现有能力的机会 | |
| 管理：始终如一地传达双重（“两只兼具/和”）愿景 | 管理：应用“项目组合”方法 | |
| 提供分享各个单元的想法和学习的论坛; 突出屡获殊荣的产品与有利可图的产品扩展之间的协同效应 | 多样化的项目，以确保混合现有的专业化（增量项目）和风投（激进的发明） | |
| 项目 | 悖论：需要尝试新兴的可能性（新市场和技术），同时在项目限制内进行管理（确保符合当前的市场需求） | |
| 管理：强调即兴创作 | 管理：在约束和实验之间进行迭代 | |
| 以新的方式重新组合现有要素（寻求现有想法之间的非常规联系）; 使用和推动项目边界来指导和集中创造力 | 首先要深入了解市场需求和项目边界; 摆脱限制，探索新领域; 返回根据项目边界评估结果 | |
| 个体 | 悖论：需要采用竞争性的内在驱动力来实现纪律（控制力和执行力的结构）和激情（挑战和冒险创造性表达的风险） | |
| 管理：培养实用和创造性的共同身份 | 管理：在不同时间改变工作性质 | |
| 通过招聘，指导和持续审核来使员工进行社交活动 | 通过在项目和项目阶段轮换个人，从日常工作（培养技能）中分离创造性努力（扩展能力） | |
22.4.1 管理方式
然而，寻求利润和突破并实现两者是不同的事情，后者要求灵巧的二元化。在这些案例中，管理这一悖论涉及整合和差异化。整合需要始终如一地传达一种强调双重目标的矛盾观点。这些产品开发公司采用“两者兼有愿景”。信息人员描述了独特的产品如何吸引客户，而增量创新则为更高风险的工作提供资金支持。这种明确的，矛盾的愿景帮助各级员工重视悖论。例如，通过这个镜头，举个例子，利润，可以提供解决潜在突破性项目的空间和机会。成功的渐进式创新还可以建立对公司能力的信任，从而吸引新的机会。在公司范围的会议，书面沟通和小组互动中经常重申这种协同作用。支持性沟通有助于避免将矛盾的观点解释为过于简单或不现实。重复还有助于避免混淆信息的感知，例如员工认为成本控制和效率优先于更激进的创新。
与整合相比，差异化针对每个战略目标的独特努力。 具体而言，企业通过更多常规，盈利表项目和高风险，突破性项目使其产品开发组合多样化。 在他们看来，投资组合理想地包括支付账单的增量项目和建立新能力和士气的激进项目。 这种策略可以将重点放在不同的项目中，同时构建多样化的项目组合。 为了帮助开发，公司寻求利用其现有专业化的项目。 相比之下，探索性项目更为罕见，往往需要创造性的努力，例如通过合资企业进行合作。
22.5 项目：管理实验和约束
在项目期间，矛盾集中在实验和遵守项目约束的需要上。 项目经理通过强调竞争和市场约束来设定界限，而产品开发工程师和设计师则寻求探索新兴技术和趋势。 然而，创新项目很少利用当前需求和未来可能性。 因此，项目限制既可以成为一种祝福，也可以成为一种诅咒，有助于洞察当前的市场，但可能会抑制更大的创造力。 在这些情况下，产品开发团队应重视项目限制，以提供对市场的见解并帮助确保客户满意度。 另一方面，实验可以帮助团队摆脱束缚，探索新的机遇。 推动边界允许项目团队调查不相关的领域，希望找出新的可能性并揭露以前未被认识到的潜力。
22.5.1 管理方式
整合和差异化帮助案例公司处理这一悖论。在即兴创作中，整合很明显。项目经理强调，在探索内部和推动项目边界的同时，需要利用现有的惯例和知识。这种描述符合即兴创作的定义，即以新方式重新组合现有元素，就像音乐家将以前执行的音符组合重新组合成独特的旋律一样（Miner，Bassoff和Moorman，2001）。如果不努力推动制约因素，项目经理可能会抑制创造力。可能的结果是世俗，过度商业化的产品反流。在相反的极端，仅由未来方向驱动的项目可能缺乏明确的目标并且变得浪费。随着问题的出现，产品开发团队可能会过度关注自己的观点并忽视市场。考虑到这些问题，项目经理强调即兴创作，鼓励团队在内部工作并延伸项目边界。
由于产品开发团队有目的地在项目约束和自由实验之间进行更改，因此差异化似乎发生在项目中。 大多数情况下，团队通过定义目标和约束来描述启动项目，寻求完全掌握项目边界。 然后设计师和工程师开始摆脱最初的限制，最常使用头脑风暴来探索新领域。 随着项目的进展，实验约束迭代的频率可能会增加。 这种迭代作为创作者和顾客之间的引导相互作用的效果使创造性表达和商业成功成为可能。
22.6 个体：管理记录与激情
所有案例的受访人将纪律和激情描述为相互依存，为自己的创新努力注入活力。这种描述暗示了一种自相矛盾的内心驱动力。在纪律，控制和结构权力执行，激情，挑战和冒险动机的同时，动员创造性的表达。事实上，产品开发挑战 – 在预算有限的短时间内寻求激动人心的新产品 – 需要两套品质。成功的项目需要设计师和工程师“生活和呼吸”创造力，同时还要利用简化的流程来加速开发。在控制和结构方面描述了纪律。受访人强调，定义良好的流程如何赋予个人贡献，目标有助于确保项目执行，明确的角色可以实现重点。标准化最佳实践中嵌入的这种重复活动提高了创新的速度和效率。同样，激情似乎意味着个人表达和冒险的强大融合。受访人形容他们的热情源于对工作的强烈渴望，这种工作具有吸引力和挑战性。他们经常注意到产品开发如何渗透到他们的生活中，强调他们的工作内化可以为意外的灵感提供机会。这些描述举例说明内在动机对创造力至关重要。
22.6.1 管理方式
为了管理这种个体层面的悖论，整合促进了两者的思考，同时区分了常规和非常规工作。 在团队成员对纪律和激情的描述中，整合是显而易见的。 事实上，这项研究和其他研究表明过分强调纪律或激情的危险性。 一方面，过度的标准化可能会刺激异化和僵化。 这些结果被描述为最糟糕的情况 – 缺乏灵感的工作场所。 另一方面，没有纪律的激情会加剧混乱。 结果可能是对个人的追求不断升级，对公司的效率低下。 为了实现整合，案例公司培养了矛盾的工作身份。 社会化 – 从招聘到指导到持续评审 – 帮助设计师和工程师将自己视为实用和创造性，突出了纪律和激情的同时性。
差异化通过在不同时间 – 不同项目和不同项目阶段 – 改变工作性质来帮助管理这些竞争的个人驱动因素。 可以区分常规和非常规工作。 随着项目的发展，团队成员的关注点系统地从开发转向探索和回归。 同样，个人在项目中轮换，进行增量产品扩展，然后转向潜在的突破框架的发明。 同样，当不同的个人或单位专注于执行，预算和行政要素时，个人轮流扮演不同的角色，而其他人则通过实验和构思来培养激情。
22.7 二元化的维持
通过这些案例研究，我们试图为维持二元化提供更深入的见解。我们的研究结果突出了三个内嵌的创新悖论。此外，管理这些悖论涉及整合和差异化策略的混合。这些研究结果表明，多层次方法对于管理创新悖论至关重要。由于这些悖论出现在高层管理人员，项目和个人层面，我们的研究结果支持了开发 — 探索冲突在整个组织中产生一系列紧张关系的说法。只针对一种紧张局势的努力可能与针对其他相互关联的紧张局势的努力相矛盾。在所研究的产品开发公司中，在项目或个人努力中单方面努力（例如，强调项目限制和严格的工作实践可能会发出信号），可以很容易地忽略寻求双方和/和战略以获取利润和突破的主张。开发占绝对优势）。通过跨层次管理创新悖论，管理层也成为整个公司人员的责任。管理人员设定了背景，提供战略领导和分配资源，以确定他们公司的产品开发项目组合。反过来，项目经理指导具体项目，确保遵守明确的发展过程，鼓励即兴创作以及工作模式之间的迭代。最后，个别员工选择何时以及如何最好地运用他们的纪律和热情来加强产品开发。这些努力一起相互促进，因为二元化变得无处不在。
这项工作表明，整合和差异化为促进双重性提供了强有力的补充策略。整合策略强调了两极创新悖论的重要性。社会和文化方法（例如，组织愿景，社会化，沟通）使矛盾心态成为可能。然而，差异化也至关重要。明确地集中行动（例如，针对不同战略，项目阶段的限制或自由以及隔离工作模式的项目）有助于最大限度地发挥对立两极的独特优势。结合起来，战术协调一致。例如，企业寻求利润和突破的矛盾愿景可能促进即兴创作，因为项目团队重视项目边界，同时推动这些界限探索新的可能性。反过来，利用和探索机会的需要可以培养激励个体员工的纪律和激情。随着周期的继续，互动加强了双手的实践，使公司定位以实现财务目标并利用破坏框架的机会。由此产生的好处维持了双重性。然而，鉴于管理这种复杂性的持续需求，并不仅仅是双手性仍然是一个备受赞誉但很少实现的组织能力。因此，我们希望这些案例公司可以作为产品开发管理的典范。
22.8 小结
创新提供了越来越重要但仍难以捉摸的竞争优势来源。 要获取长期的成功，企业要在在探索（识别和抓住促进激进创新的新机会的能力）和开发（能够增强现有能力以实现渐进式创新）方面都表现出色。 组织的二元化提供了一个钥匙，使这些冲突的创新模式成为可能。 相关研究提供了相互矛盾的见解，建议采用差异化或整合方法。 作为回应，我们问，产品开发领导者如何在整个公司中培养二元化？
| 一心二用的创新者拥抱不同层面的张力。 |
正如所讨论的那样，四年来研究那些擅长利用现有产品和探索新机会的公司，揭示了两个宝贵的经验教训。 首先，这些“一心二用“的创新者接受不同层面的紧张关系：战略层面的利润—突破，项目层面的实验—约束，以及个人层面的纪律—激情。 其次，管理这些紧张局势需要整合和分化策略的结合。 最好的创新者系统地培养一种能够实现的矛盾心态两者/思想旨在促进协同作用（整合），以及将竞争需求分开以在任何时间点（差异化）将资源和行动集中在一个或另一个上的独特实践。 混合两种策略可以刺激并维持二元化。