第二十一章 上市后产品管理
21.1 前言
在推出产品或主要增强功能之后，必须将其合并到公司产品组合中。 虽然这种说法很简单，但市场上产品和服务的整体管理并不总是很明确。 与结构化的线性产品开发过程不同，与发布后产品管理（PLPM）相关的无数过程并不总是被很好地理解，记录或描述。
根据我公司的研究，我们了解到大多数公司对现有产品的管理方式存在很大差异。 在存在这种不一致的情况下，重要的信号可能会被遗漏，这可能导致不理想的业务成果。 因此，产品经理（和其他人）似乎永远地竞相救火，而不是做更有成效的工作。
高级管理人员对产品经理寄予厚望。 他们应该作为产品业务的管理者，但在没有明确管理现有产品的公司的公司中，可能会错过优化产品和产品组合性能的机会。 本章的目的是提供可以使组织保持一致的可靠建议，以便更容易地优化产品和组合。 为实现这一目标，将讨论五个重要主题：
- 利用跨职能团队
- 审核产品发布结果
- 管理市场上的产品
- 优化投资组合
- 停产产品
21.2 上市后产品管理
在深入研究本章的主要内容之前，我想为产品管理建立一个明确的定义，以便更清楚地理解PLPM。
虽然许多公司的产品管理都在组织架构图上，但实际管理产品的人（通常是产品经理）的角色和期望往往差异很大。 根据我在该领域的经验，我发现公司经常混淆产品开发，项目管理和产品管理的功能。 应该注意的是，产品管理不涉及职称。 为了澄清和定义功能，产品管理是指系统和整体的产品和服务的业务管理。
查看PLPM的一个好方法是通过在可视化模型中表征产品管理，了解其整体背景，产品管理生命周期模型，如图21.1所示。
该模型（必要性）是对事物进行线性，渐进，静态描述的实际上是三维的，递归的和动态的，但对于大多数目的而言，它是产品业务如何完成的有用近似。 产品从头到尾进行三个工作领域：
- 新产品规划（NPP）是一个用于指导规划活动和决策的创造性过程。
- 新产品介绍（NPI）为计划的执行提供了背景，涵盖了产品的实际开发及其向市场的推出。
- 发布后产品管理（PLPM）是指在产品进入市场并实现其战略目标时管理产品业务各个方面的工作。
图21.1产品管理生命周期模型。
如您所见，NPP和NPI部分得到标准的分阶段产品开发流程的支持。 那些寻求缩短周期和上市时间，以及提高决策准确性的公司，已经利用这些分阶段的流程数十年。 然而，PLPM更为重要。产品在市场上进行的活动和任务应该为企业带来正向的回报。 这些结果直接影响到流入NPP的机会。 此外，应该清楚地理解，在NPP和NPI中，企业正在消耗导致负现金流的资源。 对于PLPM，产品旨在为公司的盈利做出积极贡献并产生正现金流。
W. Edwards Deming对创新和质量的艺术和科学做出了巨大贡献。 他发现的一些原则可以而且应该被认为是有价值的参考点。 与产品管理生命周期模型的规则一致，戴明使用了一种简单的技术：计划，执行，检查和行动（PDCA）。 简单地说，为了有效地管理现有产品的性能，所有结果都需要根据既定计划进行衡量。
| 为了有效管理现有产品的性能，所有结果都需要根据既定计划进行衡量。 |
在此背景下，我们现在准备探索PLPM的四个主要领域。
21.3 利用跨职能产品团队
几乎所有组织都使用跨职能团队。 在新产品开发阶段，通常的业务实践是在产品计划，开发和启动时让来自其他功能的人员一起工作。 这些是跨职能的项目团队。 在跨职能项目团队中，资源仅在项目期间致力于团队。 项目完成后，团队通常会被解散，参与者将被分配到其他项目。
| 产品团队与项目团队截然不同。 |
许多公司将这些团队称为产品团队。 然而，实际上，它们不是。 产品团队与项目团队截然不同。 产品团队（或应该）被视为跨职能执行领导团队的缩影。 他们的成员负责产品或产品系列的性能。 产品团队不应因任何一个项目结束而解散，它们应贯穿于产品或产品线寿命始终。
这对高级领导人来说可能是一个巨大的挑战。 在许多组织中，产品推出后，产品经理或产品线经理负责管理。 实际上，新产品开发（NPD）团队“将产品扔到墙上。”必须“抓住产品”（即管理产品）的人可能会感到不堪一击的紧急任务不堪重负 有效地构造成一个整洁的线性过程。 当产品在市场上销售并且整个组织的角色不清楚时，产品经理可能会对其他功能人员的要求感到不知所措。
这件事情是由很多原因导致的。 一个是高管不了解管理现有产品需要做多少工作。 另一个是在产品发布后，跨职能团队成员被重新分配到其他项目。 第三个原因是产品经理通常无法获得绩效指标，无法有效地引导产品进入市场。
为NPD项目分配资源当然更容易，因为在这些跨职能团队中工作的大多数人都有足够的经验来分配资源和完成他们的工作。 遗憾的是，对单个产品经理或产品线经理所需的工作量的了解要少得多。
维护跨职能团队以在产品推出后及其整个生命周期内管理产品的公司往往具有更加平衡和成功的产品管理规则。 这也更好地使他们能够管理更广泛的新产品和现有产品和服务组合。
虽然这不是常态，但一些公司利用原来的NPD跨职能团队来执行PLPM。 这可能是一次出色的工作转换，因为NPD团队已经拥有对产品及其市场驱动因素和定位的深入了解和经验。 该团队将有能力立即做出快速决策和权衡，尤其是在PLPM的关键增长阶段，从早期采用者到大众市场的“跨越鸿沟”势在必行。
如果适当给予特许，跨职能产品团队可以是一个高效的工作结构。 它可以作为“小型企业”或“企业内部的业务”。充分授权和可靠地领导，它将有助于使所有业务职能部门的人员的工作活动同步，并确保实现所有财务和业务目标。
随着本章的展开，跨职能产品团队如何适合运行产品业务所需的无数活动，会变得更加明显。
21.4 产品上市后的审计
在产品推出后，一些最重要的商业教训可以被学到。 不幸的是，许多公司都没有将上市后审计作为重要的产品管理流程套件的一部分。 当提到审计这个词时，有些人往往会有一种不安的反应，要么是因为他们不了解所涉及的内容，要么是因为调查程序的想法使他们感到不舒服。 然而，当谈到良好的产品管理时，早期的发布后监控由于其产生的信息而有很多提供。 这些线索和见解可以识别并帮助克服当前和潜在的问题，并改善未来的产品发布成功。 没有认真审核产品上市和采取纠正措施，往往让竞争对手弹冠相庆。
审核的时间取决于产品的类型。 快速消费品可能需要在进行市场测试时进行快速评估，并且在广泛市场推出后很快就需要。 较大规模的企业对企业产品可能需要更多的市场成熟或领先用户/早期采用者研究，以收集和评估可审计数据。
确保为某人分配关键监督角色以评估启动和启动绩效也很重要; 审计员将是更好的选择。 在许多组织中，过于接近任何一个流程的人可能没有正确的视角，经验或对公司系统，流程或方法的了解。
启动后审计旨在检查产品发布计划的每个方面和要素。 一种有用的技术是差距分析矩阵，如表21.1所示。
| 产品发布元素 | 计划记录 | 实际结果 | 差距分析 |
| 市场窗口 | |||
| 高管支持 | |||
| 商业计划书 | |||
| 销售准备 | |||
| 跨功能支持 |
表21.1差距分析矩阵
有一些非常重要的领域应该是认真调查的重点。 这些包括：
- 市场窗口的准确性。 每个产品都需要在特定时间进入市场。 许多公司使用贸易展览或某种季节性时段进入市场。 除了这些更简单的市场时机方面，还有其他更重要的因素。 例如，当产品经理及其团队知道产品的生命正在消退时，可能会有一个重要的信号来制定具有战略竞争力的声明。
- 高管支持或推动产品上市工作的程度。 在许多组织中，通常指定项目经理监督和协调产品上市。 但是，他或她在规划和监督发射方面的知识和经验可能有限。 倾向于成功发布产品的公司通常拥有一个坚实的执行冠军，他们在发布规划过程的早期就参与并且跟随发布项目完成。
- 商业案例各方面的有效性。 商业案例是证明产品投资合理性的主要文件。 构建良好的商业案例包含对市场背景，战略重要性，市场份额估计，预测和财务的重要假设。 当产品负责人发现商业案例中忽略了重要细节时，他们经常会学到宝贵的经验教训。
- 销售准备的有效性。 如果销售人员未被知会并接受过有效定位产品培训，则无法有效销售产品。 销售主管还必须通过协议购买以实现销售预测来表示赞同，提供足够的销售人员，并提供激励人们出售和完成交易的薪酬计划。 必须通过正式或非正式的方式向销售人员提供正确的材料和信息。 当销售未能实现时，通常是因为应该做的事与本文提到的变量实际发生的事情之间存在差距。
- 跨部门协调。 产品发布不是单人活动。 相反，它们是密集的跨部门计划。 参与这些功能的人员不仅需要共同努力将产品推向市场，还必须共同努力将产品“吸收”到产品组合中。 这些努力中的任何失误都会对整个组织产生连锁反应。 例如，如果推出新产品且客户服务部门没有足够的人员或培训来接受订单或解决问题，那么客户满意度就会降低。 审计应该用于隔离通信，交接和其他方面的任何故障，使组织的设备能够以正确的速度旋转，以支持产品进入市场并吸收到产品组合中。
这五个要素不仅对产品发布后紧接着的一段时期很重要; 它们有助于为持续分析产品的市场和业务绩效奠定基础。
领导者应该认识到，发布后审计是一项重要的根本原因分析，应该产生基于行动的建议。 其中一些建议应立即采取行动，特别是在声誉受到威胁时。 这些审核的重要经验教训可以而且应该用于改进未来的发布。
21.5 管理在市场中的产品
如前所述，当产品进入市场时，没有线性过程可循。 即使公司已经建立了预算，计划和月度审查的惯例，现有产品的管理也可能具有高度破坏性和情境性。 尽管产品经理和其他人认为他们一直都是被动的，但是可以遵循一些例程来理解正在发生的事情。 为此，跨职能产品团队必须能够评估各种关键绩效指标，以确定产品的生命周期状态和市场定位。 团队还必须根据这些绩效指标对产品的支持业务基础架构和营销组合进行更改。 这些可以帮助产品经理和跨职能产品团队在产品的市场生活中制定战略并进行重新规划。
21.5.1 绩效评估和重新规划
大多数人都熟悉产品生命周期曲线及其基本阶段：增长，成熟和衰退。 产品生命周期曲线是S曲线，描绘了产品在给定市场饱和时的扩散。 它是各种衡量指标的图形表示，可能包括收入，利润，成本，现金流量或单位数量。 值得注意的是，这个非常简单的工具经常被误解和误用。 当我向产品经理或营销经理询问“你的产品在寿命周期中的哪个位置？”时，他们通常会回答一个广义的答案，例如“我的产品正在增长。”然后，当我问，“你使用了什么数据？ 得出这个结论？“他们通常告诉我，”销售额上升“表明产品处于增长阶段。 然后我可能会问，“与什么相比？”这最后一个问题是一个真正的挑战。
描绘设想的市场中生命周期阶段的最佳方式之一是参考产品商业案例中的假设和预测。 当然，如果产品超过5年或10年，很可能难以找到商业案例。 这里的主要想法是在商业案例中表明，可接受的增长可能包括在给定时间段内每季度收入和利润的特定百分比增长。 这样，如果你进入产品的市场生活两年，并且你看到收入变动率越来越低，你就会知道发生了什么或者没有发生过什么。
如上所述，产品经理及其团队可能会查看各种关键绩效指标（KPI），以确定产品的当前位置。 当他们将财务，市场和运营关键绩效指标结合起来时，团队可以更好地了解产品业务发生的情况并推荐战略和战术调整。 这些调整可能包括改进产品或扩大产品的市场足迹。 这种简化的方法由H.Igor Ansoff解释，他是着名的学术和顾问，他撰写了大量关于这一主题的文章。
运营系统，基础设施或服务和支持机制也可能需要改变。 不幸的是，许多在产品组织中工作的人倾向于更多地关注功能，特性和产品属性的演变。 如果业务的其他方面不包括在产品业务的例行检查中，这种短视的观点可能会使公司容易受到攻击。
21.5.2 市场矩阵
正如我之前提到的，许多从事产品开发的人倾向于利用线性流程来规划和实施他们的工作。 当产品进入市场时，了解必须考虑的各种事件和活动的动态性质非常重要，这样才能对产品的未来做出最佳决策。 由于产品的业务受到许多内部和外部影响，因此必须规划和执行一组结构化的向前进活动。 这些都体现在营销组合模型中。
许多营销组合模型由四个主要领域组成，通常被称为四个P：产品，价格，促销和地点。 这四个要素充当控制杠杆，以执行产品的业务战略并监控产品的性能。 这些杠杆不能独立工作，因为在一个混合元素中采取的动作将影响一个或多个其他元素。 例如，企业无法在没有渠道（地点）策略的情况下推出产品。 如果没有将此定价行为传达给目标市场受众的补充促销行动，则无法实施降价策略。 此外，主要产品增强可能需要更改定价，促销支持（例如贸易展览或广告活动），或增加分销渠道。
许多公司面临的挑战是，没有人“拥有”营销组合的集体计划和绩效管理，因为其中一些P由不同的高管拥有。 例如，营销主管可能拥有广告和促销计划，销售主管可能对直接和间接销售（地点或渠道）负责。 在许多组织中，产品可能由产品管理主管，产品开发主管或甚至总经理拥有。 当有这么多人参与产品业务的各个方面时，管理这项业务是很困难的。
确保对产品业务进行更加整合的整体视点的方法之一是利用跨职能的产品团队。 如前所述，跨职能产品团队可以根据组织的战略，共同规划和监控产品或产品线的整个生命周期。
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