8.1 导言

有效的新产品创意是非常需要关注的。 当它是基于事实，快速，有趣和灵活的时候方能发挥出最佳状态。 新产品开发（NPD）中的构想或头脑风暴使用数据，以及关键人员（公司员工和客户）的专业知识和经验，在产品开发周期中创建关系，压力点。 它比许多构思活动更有条理，更具侵略性，更具智力要求。 作为对目标新想法的积极搜索的回报，其结果是一个密集的早期候选概念的产品组合。 创意的第二个目标是吸引推动该组合通过产品开发过程所需的资源和兴奋度。

第七章 创新前端的有效实践

7.1导言

大多数公司采用正式的Stage-Gate®流程（Cooper，2001）来管理前端项目。 前三个阶段如图7.1所示，并将前端划分为由管理决策门隔开的三个连续阶段。 其余阶段（图中未显示）涉及开发过程。

第六章 新兴市场新产品开发的成功要素

6.1介绍

在过去十年中，所谓的新兴市场（EMs），如印度，中国和巴西，对于总部设在发达国家的跨国公司（MNCs）的重要性迅速增加。它们不再是过时产品低成本的劳动力供应商和销售市场。对于越来越多的跨国公司而言，他们已经转变为核心市场并产生了可观的收入。例如，对于宝洁而言，发展中市场在2009年占净销售额的32％，高于2000年代初的约20％（宝洁，2009）。另一个例子是中国，按销售量计算，2009年已经成为全球最大的汽车市场（路透社，2010年）。然而，新兴市场不仅越来越有吸引力，对西方公司来说也非常具有挑战性。通常，跨国公司必须扩展到他们过去未被注意到的不熟悉的中端和低端细分市场。在大多数情况下，以较低价格提供的现有产品或旧产品将无法成功销售。因此，大多数跨国公司必须以与当地平均收入水平相匹配的成本设计满足当地需求的全新产品。在新兴市场提供不同产品功能的公司可以享受比其本土市场更高的利润。显然，跨国公司必须“忘掉”使他们的新产品开发（NPD）在国内取得成功并获得新能力的大部分内容。一个很好的例子是通用电气（GE）设计了一系列基本医疗保健设备，仅配备了必要的功能，而不是所有技术上可行的花里胡哨东西。

5.5 风投策略

在制定总体风险战略，提供评估所有风险投资机会和活动的战略框架时，需要解决一些关键问题和问题（参见图5.3）：

第五章 开放式创新和成功的风投

5.1 引言

开放式创新是加州大学伯克利分校的Henry Chesbrough创造的一个术语，它认为，为了加速创新，组织可以而且应该使用内部和外部的想法，以及内部和外部的产品上市途径。 在传统的封闭式创新模式中，公司依赖于创新过程需要得到公司的启发，驱动和控制的假设。 然而，Chesbrough认为，传统意义上创新的驱动力，内部研发，不再是像过去那样宝贵的战略资产； 这是由于公司产生新想法并将其推向市场的方式发生了根本转变。 “企业与周围环境之间的界限更加多孔，使创新能够在两者之间轻松移动，”Chesbrough（2003a，第36页）。

第四章：商业模式创新：核心业务之外的创新

4.1 引语

成熟的公司始终如一地展示其通过持续创新取得成功的能力。例如，英特尔多年来一直是使用新技术开发下一代微处理器芯片的领导者。然而，与此同时，像英特尔这样的公司难以尝试追求技术上对他们来说没有挑战性的创新，这可能需要一个新的合作伙伴关系网络（或价值网络），或者与公司传统上接受的最低预期资本回报率相比，这似乎在财务上没有吸引力。直到现在，英特尔还没有成功通过其微处理器进入智能手机市场；与此同时，智能手机的微处理器生产商已经开始在移动计算市场上与英特尔展开竞争。此外，现有企业有一种自然倾，专注于保护市场的高端市场，因为相对于低端市场而言其具有更具吸引力的利润空间（Christensen和Raynor，2003）。与此趋势相反，英特尔在英特尔赛扬（Intel Celeron）方面取得了成功，它已经开发出来以阻止竞争对手进入低端微处理器市场。

2.3.2 维度

文献的元分析揭示的不仅仅是理念，市场，投资组合，平台和项目管理的基本能力。 该框架表明，每个能力都必须在多个方面进行管理。 总而言之，这些维度为管理者提供了提高组织创新管理能力的处方。

第二章 创新管理框架：为希望业务增长的经理人打造的模型

2.1 前言

当在IBM的年度调查中被问到，大多数CEO都将“通过新产品和服务增长”作为其首要战略目标。 市场的全球化创造了一个竞争激烈的舞台，生存依赖于不断成功的新产品。 随着法规的缓解和市场变得更加全球化，竞争的障碍急剧下降。 经过三十年的成本削减和重组以应对强大的全球竞争对手后，企业正在将注意力转向增长。 他们的首席执行官们意识到，获胜者将是那些区分其产品和服务的公司，即创造竞争优势的公司。

1.3.4针对有吸引力的市场

市场吸引力是一个重要的战略变量，并在著名的战略模型中发挥作用，例如波特的“五力”模型和二维的GE-McKinsey地图或业务组合网格。 就新产品而言，市场吸引力也很重要：针对更具吸引力的市场的新产品更为成功（Cooper，2011a; Montoya-Weiss和Calantone，1994; Song和Parry，1996）; 因此，在项目选择和评分模型中应考虑市场吸引力。

1.3业务层面的关键成功因素

为什么有些企业在产品创新方面比其他企业更成功？ 根据一项重大的全球研究（ArthurD.Little，2005），在最佳和最差企业之间存在巨大的产品开发生产率差异。 前25％的企业在新产品开发中的生产力是底部的12倍，每花费1美金的R＆D费用就可取得39美元新产品销售额，而最低25％的企业仅获得3.3美元。 在本节中，我们将继续探讨“成功的驱动因素”这一主题，但这次主要关注的是业务而非项目。 简而言之，我们考虑在创新绩效方面最成功企业的区别（请参阅“为什么企业会胜出——九大关键成功驱动因素”框，以了解业务层面九个关键成功驱动因素的摘要）。