13.3.1 成为用户：成为您自己和竞争对手的商品和服务的客户
13.3.1.1 如何去做和成功的关键。 通过将所有开发团队成员变成客户，积极参与您企业正在尝试解决的问题的情况时，可以获得大量客户需求知识和理解。 此外，当您的公司已经在特定功能区域有商业化的产品时，鼓励团队成员在日常和特殊情况下定期使用您的产品和所有竞争产品。
在宝洁公司（P＆G），女性卫生护垫产品开发团队同时包括男性和女性。 宝洁公司的团队以他们试图完全理解和识别客户问题的长度而着称。 整个团队亲自测试他们自己和竞争对手的当前和新产品。 男性和女性团队成员在腋窝和鞋子下面都有磨损的垫子来测试擦伤和味道消除特性。 他们还在身体适当的区域戴上这些垫子，浇或不浇上液体以模拟各种正常使用条件。
收银台扫描系统市场中另一家公司的团队成员，每年几天三班倒，在不同类型的本地商店充当收银员。 商店经理很乐意合作，因为他们不需要给他们发工资，且希望得到改进的产品。 通过三班倒的工作，开发人员了解班次的开始和结束，以及不同支付模式，破损和疲劳的影响，并且他们接触到随机某一天中在结账队伍中可能发生的奇怪事情，这可能会影响到操作员和系统。 在实验室环境中操作系统并不能提供相同广度的交互体验。
虽然对于所有产品领域日常连续个人收集客户信息是不可行的，但只需要一点点想象力，就有可能比许多公司鼓励开发团队做得更多。
13.3.1.2 获得什么样的信息。 让员工积极参与客户是将“隐性”信息传递给产品开发团队的最佳方式，有时也是唯一的方法。 隐性信息是指某人拥有但无法表达或无法轻易表达的知识。 这是一个人对他或她的需求知识的直观方面。 成为该类别中所有各种产品的常规客户也可能是将开发团队带回家的最有效方式，即公司在其产品中所做的权衡以及这些权衡决策对产品功能的影响。
由于公司的某些政策，通用汽车（GM）错过了以一种廉价的方式，向员工提供大量竞争性和每日所有权信息。 通用汽车要求任何为公司出差的员工租用本公司的车。 开发团队成员错失了很好的机会，可以低成本地学习其他公司的设计差异如何影响产品性能。 此外，通用汽车为经理提供新车，然后承担保养这些车的责任。 由于这项政策，通用汽车的资深人士对于召回以及长期保养汽车的需求如何给客户带来问题，失去了感激的能力，特别是那些时间很短的客户。
13.3.1.3 附录。 尽管作为客户是将丰富的数据带入产品开发团队的好方法，但由于存在以下几个固有问题，因此它只是应该使用的几种技术之一：
- 公司必须学习如何将一个人的经验和知识转移给他人。 他必须找到一种编纂经验的方法。
- 如果经验没有得到充分记录，如果团队成员频繁转移产品领域或终端市场或离开公司，保留个人知识就成为一个关键问题。
项目管理必须确保个人不认为自己的需求代表市场。 它们在可预测和不可预测方面都与普通客户不同。- 鼓励团队成员成为客户需要时间，金钱和个人努力。 获得团队成员的合作需要管理层的支持和榜样。
| 通过积极使用产品，开发人员接触到了隐性且难以从客户口头提取的需求。 |
13.3.2 仔细观察客户并与其一同生活
13.3.2.1如何做 无法成为客户的产品开发人员可能能够与客户共同生活，在他们解决一系列问题时观察并提问。 为医生开发的新医疗设备的开发人员通常不能作为医生给患者亲自测试设备。 然而，他们可以观察医生的操作，甚至录像，然后向医生汇报所发生的事情以及了解他们为什么在后来采取特定行动，无论是否同时观看录像带。
有时在自然设定下观察客户会直接导致新产品或功能（Lilien，Morrison，Searls，Sonnack和von Hippel，2002）。克莱斯勒的开发团队成员观察到，许多皮卡车主已经在他们的驾驶室里装了32盎司的饮料支架。当被问到时，司机告诉团队他们要喝“大口水，而不是小瓶子里的Perrier水。”因此，从1995年开始，Ram卡车杯架可以容纳32盎司的饮料。在其他情况下，观察仅指出问题。团队仍然必须确定问题是针对该人的，还是适用于整个目标市场，如果是，请制定适当的解决方案。另一位克莱斯勒工程师看到了他娇小的妻子在家庭小型车周围应对儿童汽车座椅的困难。他花了几年的时间才说服公司，他的解决方案 — 将儿童汽车座椅整合到汽车的座椅系统中 — 将为大量客户解决一个主要问题。它确实做到了。
13.3.2.2 成功的关键。 批判性地观察，而不仅仅是随意观看，是通过观察客户获取信息的关键。 批判性观察涉及质疑为什么某人正在执行每项行动而不仅仅是接受他或她正在做的事情。
当团队成员花费大量时间与足够多的不同客户接触到人们遇到的全部问题时，可以获得最佳结果。 他们必须花足够的时间观察客户，以发现正常和异常的操作条件。 此外，使用来自不同职能领域的团队成员非常重要，因为具有不同类型培训和专业知识的人员会看到并关注不同的事物。
13.3.2.3 获得什么样的信息。 与客户共同生活是识别隐性信息和学习客户语言的有效方式。 它也是收集工作流程或流程相关信息的最有效方法。 这些客户需求对于向其他公司销售产品的公司尤为重要。 他们开发的产品和服务必须涉及这些公司的工作流程，这意味着必须充分理解工作流程。 例如，Palm团队不只是与高管谈话; 他们还观察了他们如何在工作的同事保持信息的有序。 即使被详细询问，人们也经常忘记一个过程中的步骤或跳过它们。 虽然这些遗忘对客户并不重要，但对于产品设计权衡可能至关重要。
| 当新产品必须适应工作流程或客户流程时，批判性地观察客户对于有效开发至关重要。 |
13.3.2.4 附录。 观察和与客户共同生活并不是特别有效。 其问题包括：
- 广泛收集信息需要大量的团队时间和费用。 实际行动展开缓慢。
- 观察甚至不引人注目的录像可能会改变人们的行为; 不捕获自然行为。
- 团队必须再次将行动转化为文字，以便可靠地捕捉客户需求。
13.3.3 与客户交谈以获取需求信息：捕获客户的声音
13.3.3.1如何做。 通过与客户交谈，开发团队可以比模拟或观察客户更快，更有效地收集他们的需求。 结构化，深入探测，一对一的情境面谈技术称为客户之声（VoC）可以同时发现一般和非常详细的客户需求（Griffin和Hauser，1993; Zaltman和Coulter，1996）。 在这种方法中提出问题的方式与标准焦点小组定性技术有四种不同。VoC：
- 在现实中扎根。 客户只谈论他们实际拥有的情况和经历。 这使得客户不会错误地幻想他们一无所知的事情。
- 使用间接问题而不是直接问题。 因此，VoC不是直接向客户询问“你想要什么？”（如焦点小组中所发生的那样），而是通过他们目前用于发现和利用产品和服务来满足特定需求的方法，通过引导客户间接发现他们的需求。
- 从功能方向询问问题，而不是产品或功能方向。 例如，一项研究向顾客询问他们将在家准备的食物运送到另一个地方的各种方式，并将其储存一段时间，然后再食用。 这是野餐篮，冷冻箱和冰箱的一般功能。 询问功能而不是产品会产生许多有关客户用来执行此功能的不同和意外的产品信息，包括背包和杂货店包。 详细的探测得出每种产品的具体功能，需求，缺点和好处。 最重要的是深入研究为什么产品的各种功能都是好的和坏的。 这些功能解决了哪些问题？ 同时，某个特定功能是否会导致其他任何问题？ 探究揭示需求的原因。
- 查询客户遇到特定问题的多种情况或背景，因为所需信息是需求细节的广度和深度。
除了这些差异之外，研究还发现，一对一的深度访谈比使用焦点小组更具成本效益。
访谈的一个优点是可以在很短的时间内调查许多不同的使用情况，包括正常和异常情况的范围。 每种不同的使用情况都提供了有关客户期望的功能性能的其他维度的信息。 入门的一个好方法是让每个客户描述他或她使用完成该功能的产品的最后时间。 食品转运研究开始了：“请告诉我您最近在家中准备食物的时间，这个食物由您和其他人分享，然后将食物带到您家外面，然后在其他地方吃。”通过询问客户关于他们做了什么，他们为什么这样做，以及做得好和做得不好的事情，间接获得了详细和一般的客户需求。
在客户关联到他们最近的经历后，他们会被问及他们如何在一系列其他潜在使用情况下完成该功能。 这些使用情况由团队构建，以试图涵盖客户期望产品运行的所有性能维度。 例如，客户被问及他们最后一次带食物的情况：
- 在汽车旅行中
- 足球或棒球比赛
- 骑自行车旅行
- 划独木舟和钓鱼
- 去海滩
- 浪漫的野餐
- 徒步旅行或背包旅行
| 在消费者关于特定使用情况的故事中埋藏着优质产品必须提供的详细需求。 |
客户还被要求回想起他们携带食物时经历过的最灾难性和最奇妙的时刻。 虽然没有客户经历过所有情况，但每个情况导致的食品运输和储存需求也在20人接受采访时完全被发现（Griffin和Hauser，1993）。
13.3.3.2成功的关键。 尽管VoC并不困难，但它与传统焦点小组或其他定性市场研究技术的需求不同。 它产生了更大的更详细和特定于上下文或特定情况的需求列表，因为目标是获得一定程度的细节，使团队能够在产品开发过程中进行工程权衡。 成功获得VoC有几个关键。
首先，向客户询问功能（他们想做什么），而不是特性（如何完成）至关重要，因为只有了解功能需求，团队才能在将来，技术和特性变得可行的时候做出适当的权衡。 关于某些东西被需要或运作良好以揭示潜在需求是一个不断探寻的过程。
其次，VoC应该只涵盖现实。 如果有人从未参加过浪漫的野餐，那么在这种情况下，她不会被问及她想要什么，因为她不知道。 她所涉及的是纯粹的幻想。
最后，询问有关特定用例的详细问题至关重要。 一般性的问题产生一般性的需求。一般性的需求在设计产品和对功能进行权衡时并不像问题的细节那样有用。 当客户被要求提及去年发生的具体情况的故事时，他们能够提供极其详细的信息。
13.3.3.3 获得什么样的信息。 使用VoC可以获得客户问题的详细信息以及更一般的功能需求。 通过间接提问，即使是非技术客户，也可以获得与技术设计方面相关的客户需求。 例如，通过关联她的汽车在各种驾驶情况下的表现（在停车标志前踩油门，以35英里/小时的城市速度行驶以及以州际公路速度行驶），老年妇女也可以提供信息给汽车公司，帮助他们确定控制自动变速器换档速度的齿轮比，即使她可能不知道公司的变速器如何工作。
13.3.3.4 附录。 如果团队亲自访问客户而不是将此功能外包给市场研究小组，开发团队可以更好地了解全套详细需求。
- 有些客户完全表达不清楚。 让他们交谈就像拔牙一样。 事实上，似乎团队采访的前两位客户总是有一位是表达不清楚的。
- 在理解全部需求之前，必须极其谨慎地保持客户的话语，而不是立即将一个问题转化为解决方案。
- 隐性和与流程相关的需求可能不完整。
13.4 收集客户需求的实际方面
无论使用哪种技术来收集客户需求，开发团队都将与客户进行交互，这总是会带来一些风险。 通过仔细构建和规划交互，公司可以增加团队和客户都将受益的可能性。 这将增加特定客户将来同意与公司合作的可能性。
13.4.1如何最好地与客户合作
与客户合作背后的最基本原则是，他们应该到其中的唯一目的是使公司可以从中学习。 如果他们出于任何其他原因参与其中，例如提供推迟项目决策的借口，该公司可能是在浪费钱。 如果已经定义了产品功能，并且客户需求收集是在这之后，用来“证明”团队指定了“正确”产品规格，那么该公司也在浪费资金。 收集客户需求的任务只能是在产品规格制定之前完成。
如果客户看到他们如何受益，他们将非常愿意与开发团队进行互动。 对于大多数家庭市场而言，这通常意味着客户在面谈或观察期间收到钱。 调查企业对企业市场的开发团队可能会发现，通过帮助他们了解自己的最终客户，他们可以为客户提供利益。 当交互成为双向对话而不是拷问时，收集客户需求会更顺利。
大多数公司都拥有已经商业化的产品组合。 如果产品开发团队自己收集客户需求而不是与市场研究公司签订合同以匿名收集数据，那么受访的大多数或所有客户将至少熟悉他们当前的一些产品线。 一些客户，尤其是企业对企业市场的客户，可能会花费最多10到15分钟的采访时间，对现有产品表示愤怒和沮丧。 团队需要注意不要在这次长篇大论中保持防守，而是要倾听客户的意见并尝试找出这些项目为何会打扰他们。 一旦客户了解到团队正在与他们交谈，以便在未来通过开发更好的产品来更好地为他们服务，并且一旦他们发泄完怒气，他们通常会冷静下来并乐意回答问题。
13.4.2 与客户互动时应避免的陷阱
从客户那里收集信息时要避免一些陷阱。 首先是避免出售公司的产品。 面试团队是在那里销售产品的，即使它包括销售人员。 他们严格执行事实调查。 销售活动将耗尽与客户安排的有限时间并削弱他们的互动意愿。
要避免的第二个陷阱是没有与足够的客户交谈以获得一整套需求。 只观察一家企业的业务流程，或仅与贵公司的人员交谈以替代实际客户，几乎比不与任何客户交互更危险。 没有任何一个客户能够为任何产品领域提供全套客户需求。 需要与约20个客户进行互动才能获得约90％的客户需求（Griffin和Hauser，1993）。 采访30位客户可满足约97％的客户需求。 不幸的是，最重要的需求并不总是那些客户首先要谈的; 它们以与不重要的需求相同的速度从客户口中流出。
第三个陷阱是避免忽略团队获得的结果。 必须采取几个步骤来确保使用这些结果，因为不影响产品开发工作的信息会浪费团队的时间和精力以及公司的资金。 当信息使用者参与数据收集时，其更有可能使用结果。 如果技术专家和经理协助收集信息，他们会更加相信数据。 便于使用的数据也更有可能用于产品开发工作。 隐藏在报告中的数据，与粘贴在开发区域墙壁上的数据相比，不太可能被使用。 提醒所学到的东西永远不会有害。
13.5 小结
没有一种技术能够满足产品开发人员所需的所有客户需求。 作为客户，最能传达隐性需求。 通过对客户的批判性观察，最好地确定与过程相关的需求。 深入访谈是获得大量详细需求的最有效手段，但它可能无法提供所需的隐性和过程相关信息。 不幸的是，很少有项目能够负担全部实施所有这些流程的时间和费用。 当人员相当稳定时，管理层可能能够实施持续的客户需求生成流程，以便为产品开发人员提供持续的客户交互。 否则，考虑到项目的信息要求，预算和时间框架，开发团队最好使用最合适的客户需求生成技术。