第十三章 获取产品开发的客户需求

13.1为什么您的开发团队必须深入了解客户需求

不能解决人们的问题，或者不能以有竞争力的成本解决问题的产品和服务都会失败。 摩托罗拉通过铱星计划发现了这一点。 铱星的主要功能是在全球范围内实现无线通信。 但是，在开发此问题的解决方案时，潜在用户不会被问及其具体细节或规格的含义。 因此，所选择的技术解决方案 – 通过卫星传送信号到一部需要大型天线的臃肿的电话，只能在户外使用并且购买和拨打电话非常昂贵 – 并未实现客户想要物理和通信上的功能。为了轻便小巧的手机，绝大多数客户都愿意放弃在一些非常偏远的地方覆盖信号。 结果是可以预测的：铱星公司的消亡，80亿美元的技术开发打了水漂。

最成功的新产品与一系列完全了解的消费者问题相匹配，并为这些问题提供具有成本竞争力的解决方案

最成功的产品开发工作将一系列完全理解的客户问题与对这些问题的成本竞争解决方案相匹配。正如他们所说，“魔鬼在细节中”。 Palm的第一个Palm Pilot非常成功，因为开发团队与潜在用户进行了广泛的互动，以了解形式和功能的细节。从功能上来说，他们识别出经理们正在使用基于计算机和纸张的组织和记忆工具的组合，其组合根据他们是在计算机上还是附近或远离计算机而改变。解决这些问题的方法是创建一个组织系统，即是基于计算机的，又有远程工作能力，而不仅仅是一个没有连接到计算机的独立产品。开发团队确定了每种组织功能（地址簿，备忘录，日历等）的使用频率，并设计了产品，以便常用功能是最容易访问的。最后，他们考虑了人们可能想要携带远程设备。由于男士经常将日期簿和其他笔记放在口袋里，尤其是衬衫口袋，他们将Palm设计成适合最小的衬衫口袋 – 这恰好是Brooks Brothers衬衫的口袋。他们的发展努力的结果是一个非常成功的产品，改变了人们的生活方式。

通过两条路径可以获得新产品的成功。 在一条道路上，公司首先完全理解围绕一个问题的复杂需求集合，在这个问题上，有一组客户希望找到更好的解决方案。 然后，他们开发出解决问题的产品或服务。 这是Palm团队的道路。 或者，企业可以开发可以做新的事情的产品，基于新技术或具有新功能的产品，然后看看他们是否能足够解决问题，让人们按照公司的定价来购买。 摩托罗拉使用第二条路径开发了铱星。 虽然团队可以通过这种方式获得成功，但这是一条通往成功更为风险的道路。

一方面，忽视客户的企业，或只是一般性地与他们交谈的企业，冒着浪费金钱的风险，开发解决方案来解决不存在的问题或潜在客户已经拥有适当解决方案的问题。 另一方面，如果公司要求他们提供他们天生无法提供的信息，那么与客户互动并与客户交谈可能会产生误导。 关键是在情境中观察客户并与其交谈，使用合适的方式，提出正确的问题，以使客户可以根据事实回答，这可以提供有助于开发新产品的信息。 本章介绍了信息和定性市场研究方法，以帮助产品开发团队了解客户需求。

13.1.1 客户无法提供的信息

虽然客户可以轻松地向公司提供关于如何逐步发展其产品的指导，但他们通常无法准确地告诉公司要开发哪些产品，尤其是突破性产品或激进型创新。 他们无法详细说明您企业未来的重磅产品应该是什么样子，它应具备的功能或应该包含的技术。 如果你找到这样的人，马上请他来上班！ 他或她正在完成您的开发团队应该做的工作。 也就是说，这个人完全理解客户的问题，并且具有将他们的需求转化为尚未开发的技术并预测将来有效满足这些需求的功能的技术能力。

客户也无法提供有关他们没有经历过或他们并不熟悉的任何信息的可靠信息。 因此，根据定义，客户不熟悉尚未商业化的技术。 他们不熟悉公司可能正在考虑开发的新产品，因此在被要求对概念或原型做出反应时通常无法提供可靠的信息。 对于激进型或新产品而言尤其如此。 当然，他们会提供问题的答案（大多数人都非常希望有所帮助）。 在不使用产品概念的情况下对其做出反应时，一些客户可能会凭空想象认为他们会有什么感受。 其他人只会告诉我们他们认为我们想听到的。 来自不可知客户的信息充其量是不准确的，最糟糕的是无关紧要的幻想。 基于这些信息来采取行动是非常危险的。

13.1.2 客户可以提供的信息

客户可以提供有关他们熟悉或直接经历过的事情的可靠信息。 他们可以在客户问题的整个区域中提供与他们相关的需求信息子集。 他们可以表达自己的问题和需求。 他们可以讨论他们目前用于满足他们需求的产品和功能，指出这些产品在哪些方面无法解决他们的问题以及他们的优势所在。 可以获得产品领域的全套客户需求的唯一方法是详细了解许多客户的需求，每个客户都可以贡献一小部分需求信息。

13.2 获取客户需求的基本原则

本章的目标是定义和介绍获得开始产品开发所需的定性客户需求的技术。 这些需求可以用于项目后期的定量市场研究（见第15章）。 更重要的是，这些信息可以让开发团队详细了解功能上的细微差别，从而决定他们在产品开发过程中所做的工程权衡。 所介绍的技术侧重于生成丰富，详细，特定于情境的信息，并确保将此信息完全传递给需要它的人：开发团队。

当前的客户和潜在用户可以提供有关他们遇到的问题和需求的可靠信息，以及与他们相关的问题。 对于每个人，这是有效产品开发所需的全套信息的子集。

13.2.1 定义客户需求

客户需求是产品或服务解决的问题及其执行的功能。 它们描述了什么产品你可以使用，而不是它们如何让你这样做。 一般需求和问题相当稳定; 随着时间的推移，它们只会缓慢变化，如果有的话。 例如，许多人都希望“无论我在哪里，都能享受愉悦。”

功能（Features）为人们的问题提供解决方案。 功能是产品运作的方式。 一千多年前，手抄本的盎格鲁撒克逊编年史和泥金装饰手抄本为人们提供了阅读的乐趣。 虽然这些是过去想当长一段时间内的解决方案，但在今天并不是特别可行的解决方案。 今天，印刷书籍或杂志可以提供部分解决方案，以解决能够“随时随地阅读享受”的问题。然而，目前可能由电子阅读器或iPad提供更完整的解决方案。 如此示例所示，解决方案和功能的更改速度远比一般需求更快。

客户存在一般性的问题，需要解决方案且与整体产品功能相关的。 例如，电子阅读器必须“让我看到我正在阅读的东西。”不像书本那样包含印刷内容的物理页面，电子阅读器是有允许我阅读的屏幕，当我浏览了这本书的时候，它会改变我看到的内容。

客户还有非常具体的需求或成功产品必须解决的整体功能的细节。最详细的需求特定于使用产品的特定环境。电子阅读器用于许多不同的场所。一些详细的需求包括“早上让我在沙发上。。。读一读“，”在我的床上“，”在晚上的飞机上，“”在酒店房间里“和我个人的最爱，”坐在海边。“关于使用哪种类型的屏幕存在很大的争议，Kindle电子墨水灰色调屏幕或iPad LED背光屏幕，是整体来说更好解决方案。 Kindle解决方案在泳池或海边有明亮光线的情况下工作良好。然而，因为Kindle在黑暗中不易阅读，所以在晚间的飞机上可以看到它的主人用便携式书灯照亮屏幕照亮。另一方面，iPad屏幕在低光下工作得很好，但往往会在强光下看不清，比如在游泳旁或海边。

客户的问题通常非常复杂，而且经常不同的需求之间互相冲突。 在我希望能够在所有不同场地阅读的同时，我也希望能够长时间阅读而不需要充电 —— 例如在海外飞行。 Kindle的电子墨水解决方案非常省电，可以提供数天的电量，而iPad的LED背光屏幕在两次充电之间只能使用8到10小时。 因此，开发团队需要充分了解所有环境的相对重要性以及使用，乱用和滥用其产品的方式，以便为其产品选择最合适的功能集。 它首先揭示并理解这些详细需求，然后为它们提供解决方案，这是产品成功和失败之间的区别。

正如Kindle和iPad的例子清楚地表明，没有产品是完美的。每种产品都是妥协的结果，对于任何功能而言，只能满足复杂客户需求的一部分。 产品包括一系列功能，可以非常好地满足某些需求，充分满足另一些需求，但始终无法满足另外某些需求。 我是早期采用者和快乐的Kindle用户。 然而，随着不同公司开发新技术和新功能，产品妥协转移到客户需求的整个范围。虽然Kindle非常适合阅读书籍，但对商业周刊和财富杂志等阅读杂志的图片支持非常糟糕。 基本上就是没有图形。 因此，当我旅行时，我仍然带着我的这些杂志的硬拷贝版本。 然而，在2011年，我转而使用iPad进行阅读，以便能够以电子方式阅读我的商业杂志（以及许多额外的音频奖励）。放弃了Kindle在明亮的光线下阅读，以及延长电池使用时间的便利。

由于技术和竞争对手的发展，客户需求往往比产品中提供的特定功能更加稳定。 无论我在哪里，我仍然希望能够享受阅读带来的乐趣。 为产品开发团队提供对复杂和详细的客户需求和问题的丰富理解，使他们能够选择最佳技术和功能集，以便继续为公司提供成功的产品。

那么，项目团队应该如何定义什么构成客户需求的有用陈述？ 可以用四个C来描述客户需求和问题：

• 客户的话（Customer words）：他们不是团队的声音，也不包含公司特定或技术术语。
• 清晰(Clear)：它们很容易理解，不随着时间的推移而改变。 有些团队甚至创建了具有特定术语和短语详细定义的词典。
• 简明扼要（Concise）：他们并不罗嗦。 它们仅包含描述需求所必需的词语。
• 特定情境（Contextually Specific）：它们包括所有上下文引用并提供情境详细信息。 例如，“当我在游泳池边时读一读。”

了解功能导致今天的主导产品; 理解需求导致明天的主导产品

13.2.2 从谁获得需求

许多从事客户之声（VoC）项目的团队，致电他们的销售人员并要求他们与客户联系。 如果这就是客户如何被识别出来并与之打交道的方式时，团队通常会与“非常嫌疑犯” — 与销售人员建立稳固关系的客户 — 进行联系。 但是，如果您只是观察或与您公司自己的客户交谈，那么您只会与那些已经喜欢您正在营销的产品的人进行互动（至少在某种程度上）。 进行VoC项目的真正好处来自于从不是您的客户但仍然拥有或经历您试图理解的一般问题类别的个人那里获取信息。 其中一些消费者将成为你的竞争对手的客户。 其他人可能会拼凑他们自己的解决方案。 还有一些人可能只是苦苦挣扎，完全没有解决方案。 这些人可以为您提供您目前没有的信息。

专家也可能不是最适合交谈或观察的人。 专家将以与普通用户或（特别是）新手非常不同的方式使用产品并与产品交互。 一家医疗设备公司竭尽全力避免了解专家的需求。 他们的立场是，如果你制造的设备只有专家可以使用，那么目标市场比为笨拙的医生或技术人员制造的设备要有限得多。 因此，在决定与谁交谈和观察时，开发团队应该专注于了解整个目标市场中的多样化人群的需求。

能提供给你他们的需求的人，只能是问题影响到了他们的日常工作或生活方式的细节。只有与特定产品的操作交互，使用或受其影响的人才能为您提供该产品擅长解决，或是并且无法解决他们的问题的细节。采购代理无法识别杂货店员在收银台扫描仪系统时遇到的后勤和实际问题。他或她也无法帮助您了解杂货店总经理必须通过与扫描仪相关的软件生成每日损益表或在月底纠正商店库存状况的程序的难度系统。同样，母亲无法提供足够的信息，有关她儿子打棒球所需的运动保护装置或有关她青春期女儿女性卫生需求的具体细节。客户需求和问题的详细信息必须直接从拥有它们的人那里收集。

13.2.2.1 企业对企业市场（B2B）的特殊考虑因素。

收集详细信息通常在B2B市场中更加困难，因为大多数产品会影响多个人群。 由于人们无法提供关于他们实际上不会经历的事情的准确信息，因此必须调查几个不同的群体以获得有关产品功能的详细问题的完整信息（McQuarrie和Coulter，1998）。 杂货店总经理只能部分了解客户的需求。 他们有一般信息，但没有帮助企业区分可接受和优质产品的细节。 调查多个群体需求的需求增加了与为B2B市场获得良好、完整的产品开发市场研究相关的成本和工作量。 然而，花这笔钱是值得的，因为它会增加新产品的成功概率。

13.3深入了解客户需求的技术

企业可以通过至少三种市场研究技术获得对客户需求的详细了解：

• 成为有这些需求和问题的客户。
• 仔细观察并同有这些需求的客户一起生活。
• 与有需求的客户交谈。

用于理解需求采用的不同技术产生不同类型的信息。 没有一种技术足以让您充分了解客户和潜在的用户需求。

表13.1总结了这些技术的主要方面

需求发现技术	信息取得	主要优点	主要缺点
成为用户	隐性知识特征权衡影响产品功能	深度知识在已确定的需求中产生无可辩驳的信念	很难传授知识给他人时间和费用
仔细观察用户	过程知识隐性知识	学习客户语言找到不明确的需求	时间和费用必须将观察转换为文字
用户需求访谈	大量细节情境相关需求	加快信息收集信息的广度	无法引出可靠的隐性和过程需求“市场部的工作”