第十章 识别重要的新商业机会—麦哲伦流程

10.1 导言

纵观其历史，康宁一直是技术领导者，并在发明和创新方面投入了大量资金，使这种领导力成为可能。 对于康宁来说，创新不仅仅是一个流行语，策略或核心能力 – 它是我们的身份。 从制造电灯泡的玻璃外壳到催化转换器的基板，再到全球电信系统的光纤，康宁通过为基本问题发明和商业化高价值解决方案来建立业务。 我们创新成功的长期记录不是一系列快乐的事故，而是反映了长期的文化承诺以及对研究、开发和工程稳定的投资，包括探索性研究 — 平均每年约10％，即使是在困难时期。 我们是少数几家在美国设立研究实验室超过100多年的公司。

在过去的四分之一世纪中，我们已经开始通过建立一种管理创新和业务发展的规范、系统的方法来实现这一承诺 — 这是两项具有内在挑战性的工作。 我的合作者Paige Siempelkamp是钮瑞公司的副总裁，钮瑞是一家专注于产品商业化战略的管理咨询公司。 在为康宁设计创新流程并严格执行这些流程并持续关注市场和客户方面，纽瑞一直是康宁的积极合作伙伴。 本章重点介绍康宁创新方法的一个方面，即麦哲伦过程，该过程识别新的商业机会并评估其对康宁的潜力和吸引力。 在深入描述麦哲伦过程之前，我们将简要介绍它产生的业务背景。

10.2 康宁的创新之路

当2002年电信泡沫破灭时，康宁就为存活而奋斗。该公司过于依赖其非常成功的光纤业务，当该业务陷入困境时，整个公司的业绩也是如此。为了确定永远不会让单一企业的失败威胁到公司的未来，康宁决定努力平衡对创新渠道的投入，以创造更加平衡的产出。凭借其早期阶段业务（投入）的更多变化和广度，康宁将获得更加强大和多样化的业务组合（产出），减少对一两个关键业务的依赖。由此产生的对研究和创新的承诺比以往更加强烈。鉴于康宁的研发团队康宁科技（S＆T）之前的目标是每10年创建一个重要的新业务，截至2003年的收入目标要求康宁在十年内建立两个主要的新业务 — 一个巨大的飞跃。为了应对这一挑战并提高创新命中率，康宁设计了：

1. 基于对康宁历史创新成功与失败的分析而得出的“创新食谱”
2. 战略增长组织（SGO），致力于机会识别，孵化和业务发展。

这两项改进为麦哲伦流程奠定了基础，以创造更多新业务创意以填补创新管道。

10.2.1 创新食谱

随着光纤市场陷入混乱，其最大，最赚钱的业务大幅减少，康宁彻底改革了其技术战略，分析了过去的成功和失败，找到了前进的方向。我们研究了康宁的六项重大创新（灯泡的玻璃外壳，电视管，Corelle®餐具，光纤，催化转换器基板和LCD玻璃基板），并发现了很强的共性。每个产品是较大系统的关键使能部件（例如，催化转换器基板是汽车排放控制系统的使能部件）。每种产品都结合了独特的材料和独特的制造工艺，两者都与康宁的核心能力直接相关（例如，LCD玻璃基板采用无熔玻璃，采用熔融成型工艺制成）。每个产品都响应一系列非常苛刻的要求，这些要求只有通过深入了解特定技术并洞察客户最困难的系统问题才能确定。在每种情况下，康宁都能够根据解决方案的独特性，与其发明相关的知识产权和/或独特的资本投资（例如，在大型聚变玻璃生产设施中实现低单价）。在主要产品开发工作失败的情况下，至少缺少一个或两个配方组件。

有了这个方案，康宁可以很容易地评估新的商业理念与其能力和战略的匹配程度。 我们还可以使用配方的各种元素作为新思想世界的镜头。 我们对创新的思考是关键组件，核心能力和战略控制来源的最新信息。

10.2.2 战略增长组织

康宁创建了SGO，为公司的战略更新提供动力。 该组织配备了相同数量的商业经理和技术专家，负责：

• 确定可能成为主要新业务的新想法和机会，包括康宁可通过开发关键组件解决的高价值，复杂系统问题。 SGO与研究机构密切合作，系统地在新定义的市场和新兴技术中寻找机会，并评估其成为康宁主要业务的潜力。 我们还与行业思想领袖建立关系，他们帮助我们快速了解不熟悉的技术并确定潜在的开发合作伙伴。
• 发展大型新业务 — 将机会发展成为一个刚刚起步的业务，充当孵化器，并在适当的情况下继续建立业务，直到它能够独立或成为康宁的一个部门。 我们建立技术和/或市场理解，以建立这些新业务的可行性，与客户一起测试价值主张和业务模式，并帮助新业务创建所需的基础架构 — 从制造能力到人力资源支持。

作为康宁科技部门的一部分，SGO同研究，开发和工程职能外一起，向康宁的首席技术官报告，所有这些都有助于识别和支持机会，在其成长为独立业务时。 特别是研究与SGO携手合作，评估技术可行性/难度，替代技术，性能属性等。

SGO大部分活动的治理由康宁公司技术委员会（CTC）提供，该委员会是康宁顶级技术领导者的月度论坛。 CTC确保SGO的努力与公司战略和投资重点保持一致。 SGO还与增长与执行委员会合作，研究CTC审查过的机会，并需要额外的强有力的支持，通常还需要投资。

10.3 浮起和检查创意的麦哲伦流程

为了找到康宁未来的主要业务，SGO开发了一个识别机会并评估其对康宁的潜力和吸引力的流程。 该过程必须：

• 系统化，易于复制
• 广撒网以避免错失机会区域
• 保持对市场和客户问题的关注，而不是现有技术
• 迅速消除没有希望的想法
• 严格评估可能值得研究资助的创意的商业潜力。

SGO与钮瑞和其他顾问公司合作，设计了麦哲伦流程以满足这些要求（图10.1）。 麦哲伦是一种屡获殊荣的方法，可根据市场需求创造新的商业创意，包括五个要素：

图10.1 麦哲伦流程

1. 创新研讨会
2. 与领导者的对话
3. 白皮书
4. 机会评估
5. CTC汇报和决策

麦哲伦流程 — 寻找康宁可以提供解决方案的重要问题 — 对于S＆T而言，与其庞大的研究人员，玻璃和其他无机材料的深度，以及不断流动的发明和专利一样重要。

在建立麦哲伦过程中，我们力求系统地加快创意发展的步伐并扩大其范围。 过去，客户带着问题来康宁找解决方案。 随着创新的全球化和信息传递的加速，康宁需要将实验室中的意外发现带出创意生成阶段，并积极寻找可以解决的问题。 由此诞生的创新研讨会，成为麦哲伦工艺的主要工具之一。

10.3.1 创新研讨会

麦哲伦创新研讨会将康宁科学家和SGO员工与来自学术界，政府实验室和行业的全球思想领袖联系在一起，为康宁带来了一个发人深省的会议，以便在研究和新的商业社区中覆盖更广泛的受众。 一组发言者出席这些小型会议（持续时间从半天到两天），他们将提及其专业领域的未来发展以及他们的行业或技术在未来5到15年将面临的问题。 研讨会通常参加人数众多，通常有100名或更多参与者。

大多数研讨会主题足够广泛，可以产生多样化的想法，但同时又由足够的深度，以至于一些专家可以在一天或更短的时间内强调最新技术水平、主要技术和市场采用问题。 一些研讨会更加专注，旨在让参与者快速掌握可能对康宁感兴趣的特定新兴技术。 有时，我们提供为期两天的创新研讨会，内容涉及更广泛的行业领域，如可再生能源或先进运输，涵盖广泛的技术以及创造机遇的技术，市场和监管问题。

建立创新研讨会通常是一个为期两到三个月的项目，从一两周的背景研究开始，以帮助确定康宁感兴趣的特定领域（例如，技术和经济问题，当前和潜在的机会领域，以及监管和社会政策），以及能够以权威方式解决这些问题的专家。审查、招聘演讲者和对其简要介绍当天的问题和目标，并协助开发演讲和后勤工作。一旦到了康宁，他们会与主要的研讨会赞助商进行非正式会面，然后花一到两天的时间展示他们的观点并倾听其他演讲者的观点。之后，发言人将与康宁参与者一起参加圆桌讨论和自由流动的问答环节。研讨会结束后，SGO举行了一次结构化的头脑风暴会议，以确定应该进一步考虑的领域。这些促进会议不是关注产品创意，而是关注重要的问题，以便进一步调查。通常，由于知识产权（IP）问题，外部发言者不参与这些头脑风暴会议。

2004年，SGO启动了麦哲伦一号，这是一个为期两天的研讨会，主题涉及能源，环境，运输，材料，制造，医疗保健，通信，计算和建筑等各种主题。 该研讨会对许多不同部门提供了高层次的观点，并为进一步探索提出了大量的想法。 基于这一广泛的探索，我们得出结论，康宁可以贡献的最关键问题之一是能源和环境，它一直是康宁创新努力的重点。

事实证明，创新研讨会在使康宁社区参与创造新的商业创意方面具有无可估量的价值。 它们帮助我们快速了解主要市场问题，技术问题以及解决方案的潜在价值。 研讨会为互动和问题提供了充分的机会，使科学家能够将技术问题与他们自己的研究兴趣和背景联系起来，从而培养出新思想的种子。

10.3.2 与业界领袖对话

与研讨会同时，康宁经常与其领域的领导者进行有针对性的分享会。这些会议使我们能够识别我们的技术可能解决的新问题。与创新研讨会一样，与领导者的对话有助于系统化识别难以解决的系统问题。这些对话源自多个来源，包括康宁主要管理人员与全球系统公司同行之间的精心策划的顶级会议，与机会相关的讨论。这些会议与客户和非客户公司一样，旨在揭示与技术相关的主要商机。讨论通常与康宁的访问和演示一起进行。他们经常涉及十几个或更多的关键科学家，科学研究员，战略增长参与者和部门商业人士。康宁的首席执行官，首席技术官和研究主任积极参与这些讨论并不罕见，这些讨论经常揭示重要的长期机会。

10.3.3 白皮书

创新研讨会，随后的结构化头脑风暴，以及与领导者的对话通常会产生数百个想法，其中许多值得进一步探索。 在研讨会周期结束时，SGO领导层和主要研究人员花费半天时间根据标准标准对想法进行排名，以选择将进一步评估的20到30个想法。 为了使这项非常大的任务易于管理，我们设计了白皮书，这是一个对想法潜力进行简短，低成本评估的框架。 白皮书的目的是确定市场中是否存在要解决的实际问题，以及它是否足以引起深入分析。 白皮书是：

• 机会扫描而不是深入的“深入研究” – 业务和技术问题的俯视图
• 面向决策 – 旨在回答一套定义明确的问题，以支持决定是否进一步评估机会
• 快速 — 三至六周内完成
• 管理层就绪 — 包括一页摘要，在白皮书中标准化，用于与S＆T和SGO管理层的沟通
• 格式一致 — 能够根据标准化标准与竞争机会进行并排比较

白皮书由SGO员工，康宁研究人员或外部顾问开发。 每一项都以广泛的二次研究工作开始，重点是：

• 宏观趋势 — 人口统计，基础设施，社会，文化，能源，政治，经济，全球化等
• 市场特征 — 大型，不断增长，可开发的市场，有利的时机，可识别的客户以及足以进入市场的竞争格局
• 问题识别 — 新的挑战或问题，表明未满足的需求和用户采用新产品/技术的意愿
• 技术评估 — 满足所确定需求的竞争方法

白皮书作者通过采访少数康宁专家和外部专家来补充他们的研究，以获得关键问题的答案，检验假设，或填补理解上的空白。 在他们收集和综合信息时，作者不断评估机会与康宁的业务和技术能力的契合度; 创新食谱在这方面提供了一个粗略的经验法则。

研究完成后，将结果总结为15至25幻灯片的PowerPoint演示文稿。通常情况下，多个白皮书同时准备并在一天或两天的会议中交付给SGO工作人员，在这次会议中，他们比较机会并选择进一步调查的机会。每个演示文稿都包括标准化的单页摘要，涵盖关键业务驱动因素，问题和机会概述，市场规模和增长潜力，康宁的独特发挥，行业的主要参与者，解决方案的潜在关键组成部分，潜在客户，以及成功的阻碍/障碍。此外，它还针对8个明确校准的标准中的每一个，以1到7的等级评分机会，旨在揭示可以利用康宁能力的最重要机会。得出的分数用于选择值得详细的机会评估的想法 – 尽管这些决定仍然存在争议。到最后，将选择不超过20或30篇白皮书进行深入评估。

10.3.4 机会分析

机会评估是对新业务机会的商业和技术可行性的详细评估，在四到六个月内进行。 它们解决了许多与白皮书相同的问题，但更加详细和深入; 目标是支持一个数据驱动的决策，决定机会是否值得投资，基于：

• 更详细地看待要解决的问题和康宁的潜在解决方案，即组件产品（或材料/产品）及其为更大系统提供的价值。
• 底层技术与现有技术和替代技术的技术概况，包括能力，性能规范和成本/定价影响。
• 市场概述，包括：（1）单位市场规模（系统和关键组成部分）的当前估计和中期预测，基于替换技术的收入预测和新产品将创造的增量值 （2）应用程序，行业，地理和/或客户群的市场细分
• 概述潜在客户群，关注当前和潜在应用，当前技术以及改进解决方案，购买流程，未满足需求，当前供应商和最终客户的潜在价值。
• 从原材料到客户的价值链映射，指出每个阶段的业务驱动因素，主要参与者和进入壁垒，例如极高的转换成本或长期供应商合同。
• 对竞争格局的描述，包括市场地位，技术方法和主要参与者的知识产权，可能会阻碍康宁获得大量市场份额。

为了获得最深刻的见解，这些评估涉及与一系列行业参与者的广泛领域访谈，例如技术专家，研究人员（学术和政府），客户和供应商。 为了深入研究具体问题，我们采用专业工具，如IP映射，alpha团队，以挖掘研究人员对替代产品和技术方法，技术路线图和采用曲线的想法。

10.3.5 CTC汇报及决策

对于看似有吸引力的机会，SGO向CTC提出了向前推进的案例。 CTC是早期创新机会的理事机构; 他们每月碰面，以审查，讨论和指导机会的推进。 CTC由康宁的首席技术官担任主席，其中包括他的员工以及研发和首席执行官办公室的代表。 CTC决定是否有机会证明追求这一目标所需的长期投资。 该论坛及其成员要求进行严格，客观的分析，并为审查设置一个高标准。

CTC汇报旨在为高层管理人员制作一个令人信服的，基于事实的商业案例，解决以下问题：

• 潜在的机会是什么以及驱动它的原因是什么？
• 是否有真正需要解决的问题？
• 康宁可以做些什么？
• 我们可以独一无二吗？
• 这是可持续吗？

在汇报之后，CTC决定三种选择：

• 启动对机会的研究，有时侧重于一个部分而不是技术和市场整体。
• 放弃该机会。
• 重定向研究工作以满足特定需求。

10.4 麦哲伦流程在起作用

在设计麦哲伦流程六年后，SGO有充分的机会将其应用于现实生活中的想法和机会。 在经过几次研讨会，构思和白皮书的迭代后，汞减排是麦哲伦进程中出现的机会的一个例子。 我们简要介绍另一个机会 — 能量储存和转换 — 作为实践过程的第二个例子。

10.4.1 汞减排

许多新的商业创意直接和有序地通过麦哲伦过程进行; 其他的，如减少汞，遵循一个更加迭代的方式。 2004年，SGO为期两天，范围广泛的创新研讨会指出我们在能源和环境领域面临着需要解决的重大问题。 本次研讨会旨在让康宁的研究团体参与进来并建立热情; 它包括14位发言者和11次头脑风暴会议。 超过150名康宁人参加了研讨会，他们的想法填补了超过1,000页的活动挂图。 结果是我们的第一轮白皮书和创新研讨会专注于阻碍能源效率和环境改善的技术问题。

鉴于煤炭在发电方面的主导地位，我们决定深入研究清洁煤技术以及阻碍其更广泛商业采用的技术问题。我们编写了一份关于洁净煤技术（燃烧和气化）的白皮书，该白皮书确定了清洁煤加工技术中许多未解决的问题。我们在一个专注的研讨会上重新审视了洁净煤技术，强调了这些过程问题并揭示了与之相关的主要未解决的材料问题；我们认为汞减排是一个没有明确解决方案的重要问题，因此我们开始进行机会评估，严格检验变革驱动因素的假设（例如，全球对煤炭发电的依赖程度，尚未出台的全球法规），问题的性质（高水平的煤炭相关排放，烟气成分），竞争格局，创造价值与投资开发，以及康宁的产品概念，技术方法和知识产权潜力。我们的结论是，清洁煤技术的汞减排对康宁来说是一个很有吸引力的机会。技术委员会同意并启动了一项研究方案。

10.4.2 能源储存及转换

与以能源为重点的研讨会产生的许多其他想法一样，能源储存机会受到对能源安全和全球变暖的宏观担忧的推动。根据汽车行业的思想领袖，对二氧化碳和燃油经济性的担忧将推动动力传动系统的电气化，并将需要新型的储能装置。对先进动力传动系的虚拟拆解显示，目前的储能设备太大，太昂贵，而且寿命太短。此外，汽车能量转换过程的低效率凸显了将废热转化为电能的需要。在其他领域，如消费电子产品和医疗设备，思想领袖明确表示，未来将需要新一代电池，并且电源存储性能会有所改变。为了满足这些新兴要求，康宁推出了一整套产品 – 超级电容器，热电材料，先进电池（和关键电池组件）等，以提供能源储存和废热回收等基本问题的解决方案。

10.5 迄今为止的结果

作为系统地增加进入康宁创新渠道的早期商业机会的数量和速度的一种手段，麦哲伦流程取得了巨大的成功，如图10.2所示：

• 超过15个创新研讨会已经开展，涉及100多名外部专家和思想领袖。
• 提出了500多篇白皮书主题，其中100篇已完成。
• 通过研究，现场访谈以及专业的早期市场和技术分析，完成了大约40项详细的机会评估。
• 经CTC批准，已启动了15个主要研究项目，每个项目都是康宁创新过程中的第一阶段业务。

图10.2 麦哲伦流程结果。

我们在麦哲伦流程方面的七年经验也为SGO和S＆T提供了重要的学习体验。 我们吸取的教训包括：

• 投资和耐心是至关重要的。 成功需要大量的时间，精力和组织承诺。

• 人在其中发挥很大作用。

•正确的技术和营销专业团队对于通过机会评估和广泛访谈来审查这些机会至关重要。 我们的员工在技术和市场理解方面拥有深度和广度。

•领域知识对于评估机会的潜力尤为重要。

•高层领导的承诺和支持是至关重要的。

• 管理流程需要承诺遵循它，愿意根据需要进行调整，并坚持不懈地关注长期成果。 例如：

•从多个来源引入创意，但保持流程相同。

•制定假设并严格测试。

•愿意放弃项目 — 但不要太早。

•信任流程 — 但要保持灵活性，并使其适应时代和公司的战略重点。

• 伙伴关系是强大的。 外部顾问和相关公司可以提供创造力和关键资源，以及新客户和战略合作伙伴的途径。

10.6 小结

创新过程的前端至关重要，而且往往非常具有挑战性。 麦哲伦流程是一种经过验证的方法，可以应对这一挑战，并在我们构建和管理康宁的创新渠道时不断发展。 我们的产品组合非常多样化，从解决康宁不熟悉市场的“全新”产品到临接的市场，使用康宁的现有技术和产品适应新的应用和客户需求。 虽然SGO在分析严谨性方面一直处于不懈的地位，但它仍然可以灵活地将麦哲伦流程应用于一系列创新举措。 这种潜在的适应性使麦哲伦流程成为一个获奖的创新过程，并为康宁作为世界级创新者提供了宝贵的支持。