新产品开发PDMA手册（第三版）— 第七章

第七章创新前端的有效实践

7.1导言

大多数公司采用正式的Stage-Gate®流程（Cooper，2001）来管理前端项目。前三个阶段如图7.1所示，并将前端划分为由管理决策门隔开的三个连续阶段。其余阶段（图中未显示）涉及开发过程。

图7.1创新前端的阶段门过程

前端也可以显示为整体过程模型，我们将其标记为新概念开发（NCD）模型。如图7.2所示，NCD模型将前端划分为三个不同的区域（参见Koen等，2001,2002）。引擎或模型的中心考虑了驱动前端五个活动元素的愿景，战略，氛围，领导力和整体管理问题。第二部分或内部部分由五个活动要素组成：机会识别，机会分析，创意产生，创意分析和概念定义。第三个部分包括影响到引擎的外部环境和五个活动元素。

新概念开发包括引擎 – 机会识别，机会分析，创意生成，创意分析和概念定义以及外部环境影响因素这五项活动

使用NCD模型作为透镜，我们构建了具有开创性结果的讨论，这些结果来自前端创新的六项大规模值得关注的研究。这些研究包括Kleinschmidt，Koen和Reilly（2005）; Bertels，Koen和Kleinschmidt（2009年）; Bertels，Kleinschmidt和Koen（2011年）; Langerak，Hultink和Robben（2004）; Verworn，Herstatt和Nagahir; 和Poskela和Martinsuo（2009年）。基于这些结果，我们规定了管理前端迄今为止最有效的实践。

图7.2前端的整体模型。引擎依赖于愿景，战略，氛围和驱动五个活动元素。模型重视外部的影响因素，如公司无法控制的环境和监管因素。

7.2 NCD模型概览

如图7.2所示，模型的引擎或中心驱动着前端的五个活动元素。我们进一步将引擎分为两个主要领域：（1）高层管理和氛围;（2）团队和协作。

NCD模型的五个活动或可控元素包括三个主要部分：（1）机会识别和分析，（2）创意产生和选择，以及（3）概念定义。机会(Opportunity)是指公司通过设计或意外所意识到的业务或技术上的差距，这个差距存在于当前情况和预想的未来之间。一个机会的例子是一家食品公司发现由于消费者对低脂肪的兴趣不断增加而开发低脂肪产品的需求，但没有想法，也很少有产品可以在这一领域销售。一个想法(Idea)是新产品或服务最初萌芽的形式。一个例子是一家食品公司想要一种新的食品 – 也许是非脂肪薯片 – 这将满足新机会的需求。为了开发这种产品，该公司的研究小组设想了几种候选分子的想法，这些分子将提供相同的味道，但不会像脂肪分子一样被吸收在体内。概念(Concept)是指具有明确定义的形式的产品，包括其主要特征和客户利益。这方面的一个例子是食品公司 – 在这种情况下是卡夫 – 建立了一个开发和测试特定非脂肪分子的科学计划。这项开发工作的成果是蔗糖聚酯(Olestra)，一种非脂肪分子用于生产没有脂肪的薯片—Lays Light。我们发现这些扩展的定义更好地解释了前端发生的活动，并提供了更精确的语言。没有他们，人们经常将机会识别与想法生成混为一谈。前者指的是广泛确定未满足的市场和趋势的努力，而后者指的是为机会空间中发现的问题提供解决方案的具体方法。

7.3 组织资源及氛围

前端的组织资源和组织的气氛为所有前端活动奠定了基础。图7.3显示了研究结果。箭头的粗细表示变量相对于成功前端的相对重要性。在这种情况下，所有变量同样重要。关键变量如下：

高级管理层的前端参与是高级管理人员亲自参与前端活动，在项目评审中发挥核心作用，参与制定关键决策，帮助支持新的前端项目并在其中扮演不可或缺的角色。根据A.G. Lafley的领导，宝洁公司一直被评为全球十大创新公司之一。在他与宝洁的前首席执行官R. Charin合著的书Game Changer（2008）中，，描述了他如何将创新作为公司的核心基础。前端活动，尤其是转型和破坏性产品和服务的前端活动，总是比渐进式和制造改进更具风险。如果高级管理层不愿意支持他们，那么中层管理人员发现他们没有兴趣支持风险较高的项目。

图7.3组织资源与气氛和前端成功之间的关系。线的厚度决定了变量对前端性能影响的强度。在这种情况下，所有五个领域都可以被认为是非常重要的。

愿景为前端项目确定了领域，并为他们提供了明确的方向。它描述了一个未来的愿望状态。愿景与战略截然不同。例如，苹果公司的愿景是通过其创新的硬件，软件，外围设备和服务为其客户带来“最佳用户体验”他们希望通过公司“独特的设计和开发能力”来实现这一目标。自己的操作系统，硬件，应用软件和服务“为了给客户带来新的产品和解决方案”，具有卓越的易用性，无缝集成和创新设计。“

下一个突破的想法通常来自员工，这些员工最接近使用公司产品或服务的消费者或用户的。这些突破性的想法往往不在公司的管道中。愿景提供了最接近消费者的人可以设想新产品或服务的约束或镜头。例如，Apple的愿景体现了硬件和软件产品集成和组合的产品和服务，使iPhone和iPad等产品一致。相比之下，没有集成软件的电视不符合苹果公司的愿景，他们的员工本能地知道这一点。

战略提供了创新举措的投资路线图，应该与公司的愿景一致。在Apple的案例中，他们的策略定义了特定产品（例如，iPod，iPhone，Mac电脑）以及在其投资期限内支持的产品增强和服务（例如，iTunes和Apple商店）。

资源代表了为前端活动分配足够资金的程度，这些活动包括机会识别和分析，创意生成及强化以及概念定义。将资源引导到前端显然是成功的必要条件。然而，作者发现这是高级管理层面临的最困难和最困难的挑战之一：为转型和破坏性产品分配足够的资源。将资源引向高风险项目意味着将它们与渐进式项目分开 – 这反过来将对近期季度收益产生影响。这造成了一个窘境，因为许多高级管理人员是根据当前财政年度的季度收益来衡量绩效的。

氛围是组织内部反复出现的行为，态度和感受模式。氛围体现了组织更深层次，更持久的价值观，难以改变。人类往往对任何形式的批评都极为敏感。一种支持个人并允许表达思想而不受任何报复或批评的气氛是确保创造性环境的关键部分，而这又创造了新的创新产品。此外，将激励措施与需要进行的努力类型相结合非常重要。 Dan Pink在他的畅销书“激励（2011）”中总结了大量研究表明，货币奖励和认可对于持续型的或增量型项目通常所需的基本任务非常有效。然而，他的分析还表明，对于需要创造性思维的转型和破坏性的努力，金钱奖励不起作用，甚至起反作用。他发现，创新思维所需的氛围要求组织支持自治（人们希望控制自己的工作），掌握（人们希望自己能够做得更好）和目的（人们希望成为比他们大的某种东西的一部分）。

我们的研究表明，组织资源和气候是前端最重要的部分。 Khurana和Rosenthal（1998）在他们对10个增量型和两个激进型项目的研究中，以及Poskela和Martinsuo（2009）在最近对137个公司的研究中发现了类似的结果。这是一个重要的结论，因为文学有时会更加强调创意产生的重要性。公司通常会通过构思头脑风暴会议或全公司范围内的新想法请求来启动新的前端计划。该研究表明，公司首先需要获得他们的组织资源（即高级管理层的承诺，愿景，战略和资源）和氛围调整才能获得成功。

组织资源和氛围是前端最重要的基础部分。

Linda Hill及其同事最近出版的一本名为Collective Genius（2012）的书，其中包括了对加利福尼亚，迪拜，印度和韩国在内的10个研究基地的创新领导者的研究，涵盖了服务和产品行业。作者发现，伟大的创新领导者创造了一个让员工感到有创造力的环境。伟大的领导人从后面领导。这个概念最好在纳尔逊曼德拉的一句话中写道：“一位领导者。。。就像一个牧羊人。他留在后面，让最敏捷的人继续前进，随后其他人跟随，没有意识到他们一直都是从后面被指挥。“

我们的研究还得出结论，所有的组织资源和气氛都同样重要。事实上，引擎的所有部件对于成功的前端都至关重要。这一结果与Lafley和Charin的书“Game Changers”（2008年，第10页）很吻合，他们指出成功的创新只有在“融入你的经营方式”时才会发生。它的总体目标，目标和战略，结构和系统，领导力和文化。“作者进一步指出，成功的创新只有在领导力，愿景（即目的和价值），战略（包括拉伸目标），文化，以及它们的支持结构和流程组织在一起的时候才会发生。

7.4 团队及协作

团队已成为大多数前端项目的首选工作安排。众所周知，团队的表现优于单独或大型组织团体（Katzenback和Smith，1993）。此外，团队中的人员如何协作是一个重要的变量。 Sawyer的一本书（Group Genius：The Creative Power of Collaboration，2007）提供了令人信服的证据，证明拥有一个有效的网络比一个独一无二的天才的创造力更强大。 Sawyer的书中讨论的一个令人难忘的例子讲述了托马斯爱迪生的灯泡插座的原始设计包含两条电线，灯泡的两侧一边一个，这样灯泡需要竖起来安装，要不它们会从插座中掉出来。这被证明是一个重大问题，因为灯泡的第一次使用是在远洋船上。事实证明，爱迪生的一名实验室助理观察到爱迪生在一罐煤油上打开螺旋盖，并断定灯泡应该有类似的旋入式底座。许多其他例子比比皆是，说明了合作的力量。 3M的便利贴的故事具有传奇色彩。从事产品开发工作的Art Fry对他的赞美诗书中的纸质书签感到沮丧，这才确定Spence Sliver的新粘合剂的实际用途，该粘合剂不太具有粘性。

图7.4显示了其他研究结果。箭头的粗细表示变量与成功前端的关系的重要性。关键变量包括以下内容：

图7.4团队与协作之间的关系以及前端的成功。线的厚度决定了变量对前端性能影响的强度。在这种情况下，团队领导被认为是具有有效团队或实践社区的两个重要因素。

有效的团队由团队成员组成，他们热情地致力于前端项目，并花费超出预期工作要求的时间和精力。当今最重要的突破包括现有理念和技术的整合，对世界各地多个工厂实施的复杂制造流程的理解，以及对不同文化和国家中不明确的客户需求的理解。任何一个人都不可能拥有成功的知识。在极端情况下，有效的团队符合X团队的条件（Ancona和Bresman，2007）。这些调查人员研究了微软，西南航空公司，英国石油公司，美林公司和其他公司的高绩效创新团队，并发现这些团队：

在团队之外创建了高水平的活动。这包括获得早期的高层管理支持和资金，并在开发原型之前花费大量时间了解客户需求。
通过同时开发原型，同时继续与客户进行协商并获得高级管理层的反馈，从而实现极致地执行。
在他们的活动中结合探索和执行。该团队不仅创建了新的产品或服务，而且他们尽可能快地进入原型设计阶段，同时吸引客户和组织中复杂制造和销售新产品的组织的其他部分。

为了建立一支有效的团队，团队拥有各种能力，技能和知识也至关重要。研究表明，异构团队比同质团队更具创造性。 Woolley和Malone（2011）最近的研究表明，包括女性在内的团队比仅由男性组成的团队具有更高的集体智慧，因为女性为团队流程带来了更高水平的社会意识和技能。

团队领导定义了拥有公认的可信度和领导经验的领导者的特征。我们发现团队领导的重要性大约是拥有一支有效团队或实践社区的两倍（图7.4）。这并不是一个令人惊讶的结果，因为团队领导者有责任做三件重要事情：

选择团队成员。根据领域知识，人际关系技巧，多样性，经验和业绩记录选择合适的团队成员将最终决定项目的成功与否。通常，最好的候选人不容易获得。领导者的成功通常仰赖其创建最佳团队的能力。
领导团队。一个伟大的领导者需要尽早设定团队目标和规范，因为团队也会像公司一样发展自己的氛围。领导者通常是制定这些规范的最具影响力的人。最后，如前所述，团队领导需要从后面领导团队
管理高级管理层。前端项目通常具有相当大的风险和不确定性。根据我们的经验，这是事只有团队负责人得到高级管理层的信任后才能处理。这种信任是随着他或她在公司中取得的成功而逐渐形成的。这个因素不容低估，因为团队负责人通常需要更多的自由来为这些看似风险很大的途径提供资源，这些途径很难在数量上证明合理。高级管理层通常会扣留所需资源或要求提供额外信息，如果没有高度信任，这将是非常耗时的。我们发现，具有高度信任度的团队领导者之前已经获得了损益责任(P&L)，优于那些了解前端但尚未获得高级管理人员信任的缺乏经验的领导者。

实践社区（COP）是由在共同感兴趣的领域共享信息，见解，经验和工具的成员组成的小组（McDermott，2000）。与部门或团队不同，这些部门大多是自愿团体，没有真正的报告结构或问责制。我们感到惊讶的是，我们的研究确定COP与团队一样重要。我们相信这一结果凸显了在团队内部和外部建立有效协作机制的重要性。 Rob Cross及其共同作者（2008）使用网络分析工具对低绩效和高绩效团队进行比较，进一步证实了有效合作的重要性。这些作者发现，高绩效的团队在组织内部和外部联网都更好。 Bertels，Kleinschmit和Koen（2011）最近的一项研究表明，氛围对COPs有重要影响。他们发现有利的氛围促进了合作，COP的使用进一步改善了这种氛围下的合作。他们还发现COPs在没有支持氛围的组织中无效。

团队领导的重要性是有效团队或实践社区的两倍。

7.5 与增量产品相关的活动元素

前端的活动元素，即NCD模型的内部部分，将在接下来的两节中讨论。我们和其他人一样，发现与增量和突破性产品开发工作相关的活动之间存在相似之处和显着差异。图7.5显示了我们对增量产品的研究结果。关键变量如下：

目前的市场知识，记录了公司对营销，经济和监管环境的全面了解程度。
创意增强定义了公司用于共享，捕获和构建新想法的基于信息的系统。
创意选择记录组织的选择想法和评估方法。
概念定义衡量公司开发正式方法的程度，以了解市场和销售工作，技术要求，制造可行性和经济性。可以将此变量视为业务计划开发的同义词。
概念选择记录了组织评估和如何选择进行下一步的概念的方法。
图7.5增量活动与前端成功的关系。具有高前端性能的公司比在线路识别的区域中具有低前端性能的公司更加出色。线的厚度决定了变量对前端性能影响的强度。在这种情况下，当前的市场知识是最重要的变量。

研究表明，增量产品前端三个最重要的活动领域是当前的市场知识，创意增强和概念定义。与不太成功的公司相比，前端成功的公司在理解市场，创意丰富和概念定义方面的活动元素方面表现得更好。这些结果与Cooper（2001）和Verworn，Herstatt和Nagahira（2008）的研究一致。

增量产品前端三个最重要的活动领域是当前的市场知识，创意丰富和概念定义

该研究进一步表明，增量产品开发最重要的活动因素是了解当前市场。然而，已经发现通过焦点小组，亲和关系图和质量功能部署方法(QFD)来理解未满足的客户需求的标准方法在提供所需的深入见解方面是不确定的。传统的市场研究现在正在用人种学技术进行补充。人种学是一种描述性方法，用于研究与环境相关的客户（Kelley，2005）。人种学技术涉及通过在客户环境中观察客户来获得客户真实知识的方法。例如，宝洁公司的员工花了几个小时和女人在一起，看着她们洗衣服，打扫地板，化妆和尿布。他们寻找新产品可能解决的麻烦。他们回到实验室，决心解决女性最关心的问题。（华尔街日报，2005年6月1日，第1页）

作为人种学研究的结果，宝洁公司将个别卫生棉条的包装改为无皱塑料，这使得十几岁的女孩能够在没有人知道的情况下在浴室中打开它们。在推出的第一年（2004年），该产品获得了17％的市场份额。

7.6 与突破性产品相关的活动元素

突破性产品的活动要素如图7.6所示。理解当前市场知识，创意选择，概念定义和概念选择的四个要素与增量产品开发中的要素相似。我们发现了一个新变量，空白/破坏性市场知识，我们需要修改可变创意增强如下：

空白区域破坏性市场知识记录了公司积极寻找新的颠覆性业务的程度，将接受低于当前业务的业务利润率，并审查破坏性产品和技术的机会。
使用技术发明的创意增强记录了公司评估新技术和技术驱动发明的程度。
图7.6突破性活动与前端成功的关系。在图7.5中，阴影区域是与增量活动不同的变量。具有较高前端性能的公司在线路识别的区域中的性能较低的公司更为熟练。线的厚度决定了变量对前端性能影响的强度。在这种情况下，所有三个方面都应该被认为是非常重要的。

对于突破性产品，我们发现以下三个变量同样重要：当前市场知识，空白区域破坏性市场知识和使用技术发明的创意增强。前两个变量的重要性是可以预见的，但第三个变量的重要性是出乎意料的。这些结果意味着在突破性领域取得成功的公司可以更好地利用技术发明来丰富创意。也许该技术使公司能够发展超越竞争对手的专有优势，这是突破性产品长期成功所必需的。

突破性产品前端的三个最重要的活动领域是当前的市场知识，空白区域破坏性市场知识和使用技术发明的创意增强。

了解空白区域市场与理解公司目前的市场是一个根本不同的过程。康宁的光纤计划，通用电气的计算机轴向断层扫描技术(CT)的发展，摩托罗拉手机的开发以及Searle开发的NutraSweet（Lynn，Morone和Paulson，1996）都是突破性产品。并创造了全新的市场。 Lynn及其共同作者发现，这些产品的开发并不遵循传统的串行Stage-Gate™流程，而是采用了他们称之为“探索和学习”的流程。开发工作遵循迭代过程，其中对产品的早期版本在市场上进行测试，重新设计，然后再次测试。市场探测使公司能够更好地了解为客户提供价值的新兴功能和优势，因为他们无法在未知市场中，在未实际使用新突破性产品的情况下在表达他们的需求。

在类似的主题中，IBM利用新兴商业机会（EBO）部门探索新的空白区域的机会，该部门在最初努力了解市场需求时与主流分离。一开始，新机会的策略是一个反复的过程，因为它有时“需要一年到一年半的时间才能获得我们满意的策略。它会改变三到四次“（Garvin和Levesque，2005，第10页）。 EBO审核会议每月举行一次，重点关注战略清晰度，并了解重要的未满足客户需求; 这代表了一个与更结构化的增量开发流程门审查会议完全不同的过程。 IBM于2000年9月发起的EBO系统已被证明非常成功。截至2006年，EBO部门负责产生IBM总收入的26％，或者为该公司带来220亿美元的新收入（O’Reilly，Harreld和Tushman，2009）。

同样有趣的是，概念定义 – 与增量产品的成功具有强相关性（见图7.5） – 与突破性产品的成功并不显着相关。 Langerak，Hultink和 Robben（2004）也发现业务规划工作与成功之间没有相关性。相反，我们建议，类似于Brinckmann，Grichnik和Kapsa（2010）的发现，与实际商业计划相反，商业计划流程将与成功具有更高的相关性。这些结果共同表明，制定商业计划对于增量产品的成功至关重要，而不是突破性产品。为增量产品开发工作而进行的传统业务规划可能与突破性产品所需的规划不一致。

7.7 小结

以下是关于创新前端的一般性结论：

高级管理层对前端的承诺（即管理层参与，制定愿景和战略，投入资源以及提供强化气候）似乎是最重要的因素。
有效的团队，他们的领导者以及鼓励合作的COP是成功前端的关键要素。
增量和突破性项目都需要对市场有深刻的理解。然而，量化市场和销售工作量以及确定制造可行性和经济性（即概念定义）的详细要求的正式方法是增量产品成功的重要驱动因素，而不是突破性因素。
开发突破性产品的过程和实践需要与增量产品完全不同的流程。已证明成功的新流程采用更多迭代或学习的方法。