2.3.2 维度
文献的元分析揭示的不仅仅是理念，市场，投资组合，平台和项目管理的基本能力。 该框架表明，每个能力都必须在多个方面进行管理。 总而言之，这些维度为管理者提供了提高组织创新管理能力的处方。
2.3.2.1战略 活动包括：有针对性的商业竞技场/市场，进入障碍，价值主张，战略控制点，优势，机会，弱点和威胁（SWOT）分析，基准和竞争评估等。
| 战略定义了组织的具体目标以及组织如何实现这些目标。 战略只有在创造市场变化时才有价值。 |
任何商业战略的核心 – 将公司的内部流程与客户的改进结果联系起来 – 是向客户提供的价值主张（Kaplan和Norton，2001）。 价值主张描述了提供商为其客户提供的产品，价格，服务，关系和形象的独特组合。 明确的价值主张提供了关注企业战略的最终目标。
业务战略通过回答以下问题来讲述组织的故事：
- 我们的市场定位是什么？
- 我们将如何维持/发展这一职位？
- 是什么让我们的产品和服务与竞争对手的产品和服务不同？
- 我们如何衡量成功？
- 我们需要获得/发展哪些组织能力才能获得成功？
价值主张还必须制定支持业务战略的创新战略，因为事实上两者是相互交织的。 例如：
- 新产品和服务的收入百分比是多少？
- 我们是第一个进入市场还是快速追随者？
- 我们是否会在内部进行研发或是否会组建联盟？
良好的战略是关注细节而非愿景。 良好的策略始于大量的定量分析：与智慧，洞察力和风险相结合的艰苦分析。
2.3.2.2组织和文化 活动包括：权力关系，人力资源，技能获取和发展（组织）; 组织的基本信念，价值观和行为; 领导力，动机和奖励（文化）。
| 文化是如何完成事情的共同语言和背景。 它随着时间的推移而发展，因为组织中的人们学会处理适应和整合的问题。 另一方面，组织是企业实现共同目标的资源和技能的正式调整和方向。 |
文化不是游戏的一个方面，他就是游戏。 最终，一个组织只不过是其中的人们创造价值的集体能力（Gerstner，2002）。
组织必须组织并促进创新文化才能生存。
公司的定位，业务重点，人员类型和核心竞争力可以影响创新的接受方式和利用的程度。
大多数公司都认识到需要创新才能在各自的市场中取得成功。 然而，很少有公司将这种认可作为其企业文化的核心。 事实上，这些公司完全丧失了组织的文化，即可以被衡量和管理的创新能力。
管理层的工作是创造一种支持承担风险的文化，并引发一种共同的紧迫感。 他们必须确保所有员工都在做有意义的工作，并建立一个员工发言并有权做出决策的氛围。 最重要的是，管理者必须意识到所有员工都可以创新并创造价值（Goodrich和Aiman-Smith，2007）。
2.3.2.3流程 活动包括：工作流优化，时间阻塞活动，任务定义以及角色和决策划分。
| 流程定义了人们用来完成工作的交互，协调，沟通和决策模式。 流程是管理层和员工之间的协议或政治联盟，在其中以某种方式承诺资源以开展工作。 |
流程资产可在整个组织内实现一致的绩效，并为组织累积长期利益提供基础。 组织的流程资产库允许在整个组织内共享最佳实践和经验教训，从而支持组织学习和流程改进。 它包含流程和流程元素的描述，生命周期模型的描述，流程定制指南，流程相关的文档和数据。 从非常真实的意义上讲，它是业务的蓝图。
缺乏流程规范的公司可能会实现短暂但不可持续的优势。 管理人员必须不断关注其核心业务流程，确保简化，记录和遵循这些流程。 对于公司来说，没有任何流程比其创新流程更为“核心”。
2.3.2.4工具和技术 活动包括：虚拟工作空间，促进协作的团队室以及预测模型，项目评分层次结构，竞争评估模板，非结构化文本分析等。
| 工具和技术在完成任务方面提供了机构或精神上的优势。 它们促进沟通并帮助处理，分析和提供数据，以帮助管理决策。 |
我们提供各种各样的工具，帮助管理人员更有效地管理创新。 基于复杂信息技术（IT）的协作工具可以在企业的扩展企业中实现同步通信——实际上基本上全天候无间断。例如，产品开发团队的国际成员可以同时评估各自产品或服务的设计区域观点。 因此，产生的产品更强大，成本更低，生产更容易，更快捷。
早期产品创新的一个重要新工具是非结构化文本分析。 在昂贵的开发工作开始之前，该工具可以快速了解新想法的市场可行性。 该工具作为开放式创新工具特别有用，可以为现有问题找到解决方案。
同样，同一产品开发团队可以使用大量决策支持工具来确定产品的采购，订单需求，生命周期成本和整体竞争力。 管理层面临的主要挑战是选择最少的工具集，以便及时为组织提供所需的信息，然后将这些工具铁面无私地制度化。 员工需要访问工具，并且必须了解何时以及如何使用它们。 只有在工具集与企业的创新流程相结合并且已经证明对决策有用之后，管理层才会尝试实现自动化。 在急于找到“银弹”时，公司往往浪费宝贵的资源和时间，试图在正确理解和测试之前就对工具进行数字化处理。
2.3.2.5指标 活动包括：关键绩效指标，平衡计分卡，薪酬计划等。
企业使用各种指标类型来衡量他们作为创新者的熟练程度。 他们使用传统的客户结果（例如，市场份额增长，客户忠诚度）并使用在线运营指标（例如，获利时间和首选/公共部分的百分比）来增加这些结果。 其他公司增加知识或学习指标（例如，专利数量）。
| 指标是一种强大的管理工具，用于激励和衡量组织的IM效率。 |
无论选择的指标的记分卡如何，重要的是：
- 所选择的一系列指标阐明了企业的创新战略。 例如，如果公司的战略意图是首先进入市场，那么衡量传统的周期时间就没那么好。 重要的是公司的第一次进入市场的次数。 如果一家公司希望成为低成本生产商，那么或许衡量其平台上使用的首选/通用部件的百分比可以更好地衡量成功。
- 员工的薪酬与其结果有关。 许多企业花费大量资源对最佳实践进行基准测试，设计并记录新的创新过程，然后使奖励系统与创新过程无关。 难怪业务表现没有改善; 员工知道创新确实不是首要任务。
正确使用的指标可以推动组织提高其IM效率并最终赢得市场。
2.3.3 层面
管理的核心问题是协调组织活动以应对环境挑战（Narayanan，2001）组织可被视为错综复杂的系统，并与环境保持持续的互动。 根据组织对环境的调整程度，其经济绩效可以大大改变。 IM框架的最后一部分涉及在三个环境层面引起的独特创新挑战和活动：企业，行业和宏观环境。
2.3.3.1企业 活动包括：机会识别，技术/市场评估，解决方案开发和商业化。
| 企业层面记录了源自与公司直接相关的客户，供应商，合作伙伴和竞争对手的一系列创新管理活动。 |
这些活动代表了公司用于管理创新的问题解决过程的主要阶段。 希望在这一点上，IM能力在这个过程中的作用和重要性是显而易见的。 机会识别取决于精通创意管理；技术/市场评估依赖于理念管理以及拥有有效的市场管理能力； 他们都依赖于严格的投资组合管理，等等。
管理层可以在这个层面上对创新产生巨大影响。 通过他们实施的组织结构，管理人员可以将员工纳入决策制定，并获得更多的专有所有权。 组织学习是成功创新的一个主要因素。 组织对外部信息的开放程度可以产生重大影响。 与客户和外部技术专家的沟通水平越高，创新的可能性就越大。 管理者还应该鼓励和支持整个企业的非正式沟通流程。 这将导致更自由的信息流和思想交流，从而有助于创新过程。
同样，在这一点上，IM维度在建立公司环境中的作用应该是显而易见的。 IM维度代表了激励，构建和改进整个公司创新所需的必要管理活动。
2.3.3.2行业 活动包括：竞争分析，参与行业组织，如贸易协会和产业园区。
| 行业层面记录了企业及其竞争对手在同一行业中发挥作用所带来的创新管理活动。 |
除了公司之外，还有新进入者和现有竞争者在同一行业中运作的环境。 在这个层面上，环境因素直接影响着该行业的所有竞争者。 因此，出现的任何模式，即常见问题的常见解决方案，对于在该行业中运营的公司可能都是有用的。 例如，了解哪些人或事在特定IM能力中代表了最佳实践，这对于公司的竞争者来说将是有价值的。 因此，某公司的创新模式通常被列为“仅供内部使用”的机密信息。
由于许多因素，包括与知识转移相关的困难和成本，在行业层面可以观察到相反的效果。 在产业园区中，如北卡罗来纳州的三角研究园，生物技术和制药行业的企业已经在这一领域开展业务，以利用大型研究型大学，企业家和风险投资的“信息基础设施”。 知识的价值对这些公司来说如此之大，以至于它迫使即使是最热心的竞争对手走到了一起。
成功的创新公司需要整理出谁是他们的行业竞争对手，合作伙伴，供应商和客户。 具有讽刺意味的是，在如今的经济环境下，没有一家公司可以扮演所有这些角色，它们的地位可能是相同的。
2.3.3.3宏观环境 活动包括：了解人口统计和生活方式趋势; 响应政策决定，法律和法规；科学发现监测。
| 宏观环境层面记录了影响所有行业的社会，政治，经济和技术创新管理。 |
成功的创新组织持续监控影响其公司的问题的社会，政治，经济和技术环境。 例如，消费品行业的创新型企业敏锐地意识到种族混合，教育水平，家庭形成，消费模式和社会习惯。 成功的创新企业也认识到新技术的社会接受度，如绿色技术或转基因谷物和蔬菜。 在美国，这些企业需要在国家技术环境中保持活跃，并监测来自许多国家科学中心的发现。
对于公司来说，这可能是一个耗时且昂贵的主张。 而随着国家的日益经济相互依存，经济环境，以及作为结果的技术环境，变得越来越全球化。 然而，众所周知，技术创新可以追溯到科学研究和与主要行业从业者的相互作用。
2.4 小结
图2.1中提供的IM框架提供了一种思考管理创新的结构化方法。 框架在填充之前不会运行。 企业必须“填入”或获得经验，建立实践，选择工具，并能够在框架的每个单元中教授能力。 此时，IM框架成为负责改进其组织的IM功能的管理人员的有用存储库。
IM框架作为培训发展的参考平台。应围绕每个基本的IM能力（例如，创意管理）开发多层次教育“轨道”。 每个轨道可以通过离散的“模块”提供基本的，有经验的和高级的指导，在各个层面之间提供一定时间，以便参与者将他们的知识应用于他们的特定业务操作。 这种渐进式和模块化设计为公司提供了许多基于其业务战略和当前IM熟练程度的切入点。
为了创造令人兴奋的新的，突破性的产品和服务，公司必须认识到创新是一个多部门协同作战的过程，而不仅仅是研发部门的工作。 培训必须以来自所有业务职能（销售，运营，财务，人力资源，现场服务等）的管理人员为目标，使参与者能够体验多样化观点，这些观点对创新而言至关重要的。
所有这些行动都应该针对一件事：使管理者能够通过创新产生利润增长。
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