1.3.4针对有吸引力的市场

市场吸引力是一个重要的战略变量，并在著名的战略模型中发挥作用，例如波特的“五力”模型和二维的GE-McKinsey地图或业务组合网格。 就新产品而言，市场吸引力也很重要：针对更具吸引力的市场的新产品更为成功（Cooper，2011a; Montoya-Weiss和Calantone，1994; Song和Parry，1996）; 因此，在项目选择和评分模型中应考虑市场吸引力。

市场吸引力有两个方面：

1. 市场潜力：积极的市场环境，即大型且不断增长的市场 – 对于此类产品存在强烈的客户需求，其中购买对于客户来说是重要的，并且其他人获得的利润率很高。
2. 竞争态势：以激烈竞争为特征的负面市场; 基于价格的竞争; 高品质，强有竞争力产品; 和有着评价很高的销售人员，渠道系统和售后服务的竞争对手。

这里要表达的信息是：市场吸引力的两个要素 – 市场潜力和竞争形势 – 影响新产品的命运，两者都应被视为任何项目选择和优先排序评分模型的标准。

1.3.5 必要的资源

太多的项目都缺乏时间和财务承诺。结果是可预测的：更高的失败率（American Productivity＆Quality Center，2003; Cooper，Edgett和Kleinschmidt，2003）。 随着竞争形势的加剧，企业已经做出了重组，并以更少的资源做更多的事情， 因此，资源变得有限或减少（Cooper和Edgett，2003）。 失败的另一个原因是试图利用可用的有限资源做太多项目 – 无法对可能的开发项目说“不”或杀死不好的项目。 资源危机造成了损失，并且是产品开发的主要原因：缺乏VoC和市场投入; 前端功课不足; 无效的产品发布; 并过分强调简单快速的项目。

与大多数企业相比，拥有最佳实践的公司更多地为新产品提供必要的资源（American Productivity＆Quality Center，2003; Cooper，Edgett和Kleinschmidt，2003）。虽然新产品开发所需的资源全面供不应求 — 只有不到30％的企业表示他们在四个关键功能领域拥有足够的资源 — 但表现最佳的企业资源似乎比大多数企业要好得多。同样重要的是，如图1.5所示，这些资源是专注和专一的，项目团队成员不会处理太多项目或执行其他任务。事实上，大约一半表现最好的企业都有一个围栏产品创新小组，除了从事新产品之外什么都不做（这是一个专门的跨职能集团 – 技术，营销，甚至是销售和运营 – 他们的全职工作是从事新产品项目）。最后，必须在项目早期提供资源，以便进行上述必要的前端作业和早期市场研究。

图1.5 项目团队专用资源对绩效的强烈影响

1.3.6 项目团队的组织方式

产品创新是团队的一项努力。 对任何拙劣的新产品项目进行彻底检查，并且总是会发现每个功能区域都在执行自己的项目，而组员和其它部门之间的沟通很少（一种领地心态），而且组员对项目没有真正的承诺。 许多研究都认为项目团队的组织方式和功能强烈地影响项目成果（Cooper，2011a; Cooper，2011b; Nakata和Im，2010）。 表现最佳的企业按照下面的方法来组织他们的新产品项目团队（图1.6;美国生产力与质量中心，2003; Cooper，Edgett和Kleinschmidt，2003; Edgett，2011）：

• 每个重要的新产品项目都有一个明确分配的项目团队 – 他们是项目的一部分并为之工作（只有61.5％的企业有明确的团队，表现最佳的企业以2：1的优势超过表现最差的）。 最重要的是，项目团队是跨职能的，团队成员来自技术，销售，营销，运营等等 – 这种做法现在已被绝大多数企业所接受。 在这里，团队成员不仅仅是他们职能的代表，而是项目团队的真正成员，他们放弃职能的忠诚并共同努力实现共同目标。
• 项目团队始终留在项目里，不仅仅是短期或单一阶段。几乎一半的企业使用这种团队方法，尤其是表现最佳的企业。
• 有一个明确确定的项目负责人 – 负责推动项目的人员。项目负责人负责项目从构思到发布；他或她在整个过程中承担项目，而不仅仅是一个或几个阶段。表现最差的企业在这里很薄弱。
• 为项目团队成员建立了一个中央共享信息系统 —— 一个允许共享项目信息的系统，允许多个团队成员同时在同一文档上工作，甚至跨职能，地点和国家。
• 项目团队对项目的最终结果负责 – 例如，确保项目符合利润/收入目标和时间目标。团队责任是一个关键的最佳实践，这将表现最佳者与表现最差者以7：1分开！
• 支持和鼓励企业家（内部企业家）和冒险行为
• 高级管理层不怕投资偶尔的风险项目
• 新产品成功得到奖励和认可（失败不会受到惩罚）
• 团队努力得到认可而不是个人
• 高级管理人员不要进行微观管理项目，也不要猜测项目团队成员
• 项目审查会议开放（整个项目团队参与）
• 适应开放式创新的过程 – 包括想法，知识产权，研发工作，甚至来自公司外部的完全开发的产品（Crawford，1992; Docherty，2006;Grölund，Rönneberg和Frishammar，2010）
• 使流程可扩展 – 例如，Lite和XPress版本的Stage-Gate适用于风险较低和较小的项目;甚至不同版本的Stage-Gate可以处理不同类型的开发项目，例如用于技术平台开发的Stage-Gate-TD（Cooper，2011a）
• 利用从精益制造中借鉴的原则，创建更精简的创意 – 发布系统 – 消除所有浪费并考虑持续改进
• 使Stage-Gate系统成为整个产品生命周期管理系统的一部分 – 从想法到多年后产品退市（Cooper，2011a）
• 打造更严苛的关卡——有“牙齿”的关卡，将稀缺的开发资源集中在最高价值的公司项目上，剔除较弱的项目（Cooper，2009）
• 使系统更具适应性和灵活性 – 例如，通过使用螺旋式开发，并通过并发活动（重叠活动）甚至重叠阶段加速流程 – 向前推进部分信息(Cooper，2008）
• 通过新的软件产品实现创意到发布系统的自动化，这些产品可处理从概念管理到开发过程甚至资源管理的所有事务。