1.3业务层面的关键成功因素
为什么有些企业在产品创新方面比其他企业更成功？ 根据一项重大的全球研究（ArthurD.Little，2005），在最佳和最差企业之间存在巨大的产品开发生产率差异。 前25％的企业在新产品开发中的生产力是底部的12倍，每花费1美金的R＆D费用就可取得39美元新产品销售额，而最低25％的企业仅获得3.3美元。 在本节中，我们将继续探讨“成功的驱动因素”这一主题，但这次主要关注的是业务而非项目。 简而言之，我们考虑在创新绩效方面最成功企业的区别（请参阅“为什么企业会胜出——九大关键成功驱动因素”框，以了解业务层面九个关键成功驱动因素的摘要）。
| 为什么企业会胜出-九个关键成功驱动因素（Cooper，2011a）在新产品开发中具有最高性能的企业有一个产品创新和技术战略，将业务集中在最佳领域，并为构思，路线图和资源分配提供方向。成功的企业重点：他们做更少的开发项目，更好的项目和正确的项目组合。他们通过采用系统的投资组合管理方法并在其新产品创意—发布系统中构建强硬的Go / Kill决策点来实现这一目标。利用核心竞争力对成功至关重要；将业务带入新领域（新市场或新技术）的“跨界”开发项目往往会失败。但是，协作开发和开放式创新可以减轻一些风险。针对有吸引力市场的项目做得更好；因此，市场吸引力的某些关键要素 – 市场规模，增长和竞争态势 – 是重要的项目选择标准。资源必须到位；产品创新中没有免费的午餐。正确的组织结构，设计和团队是产品创新成功的主要驱动力。擅长产品创新的企业拥有适当的气候和文化，支持和促进创新活动。高层管理人员的支持并不能保证成功，但肯定会有所帮助。然而，许多高管都弄错了。遵循多阶段，拥有纪律严明的阶段-关卡创意—发布系统的公司比临时方法或根本没有系统要好得多。 |
1.3.1业务的产品创新和技术战略
我们生活在动荡的时代。 技术以不断增长的速度发展; 客户和市场需求不断变化; 竞争以闪电般的速度发生; 全球化为游戏带来了新的参与者和机会。 企业比以往任何时候都需要产品创新和技术战略来帮助规划方式（Cooper，2011b，American Productivity＆Quality Center，2003; Cooper，Edgett和Kleinschmidt，2003; Song，XM，Im，S.，van der Bij，H。和Song，LZ，2011）。
制定新的产品战略显然与积极的业绩挂钩（American Productivity＆Quality Center，2003; Cooper，Edgett和Kleinschmidt，2003）。 这种策略的成分对绩效产生了最强烈的积极影响，包括以下内容（Cooper和Edgett，2010）：
- 明确定义的产品创新目标：最佳实践表明，企业应明确定义其产品创新的长期目标 – 例如，决定接下来的三年或五年的新产品的销售，利润或增长的百分比。
- 产品创新在实现整体业务目标中的作用：策略师建议将业务的产品创新目标与整体业务目标联系起来，以便明确阐述产品创新在实现业务目标中的作用。
- 定义战略领域 – 哪些领域需要聚焦新产品开发的努力：聚焦是有效创新战略的关键。目标是选择富有创新机会的战略领域 – 那些将创造企业未来发展引擎的领域（Cooper，2011b）。绝大多数企业确实指定了战略领域 – 市场，产品领域，行业领域或技术 – 以帮助集中他们的产品开发工作，尽管有证据表明许多企业都专注于错误的领域 – 传统和“无菌领域”（无法有效产生所需的机会和发展组合的领域）（Cooper，2005）。
- 采用“战略桶”措施：对投资组合管理方法的研究表明，在不同项目类型或不同战略领域划分资源 – 资金或人员有助于确保战略调整和发展项目的正确组合和平衡（Cooper， Edgett和Kleinschmidt，2002a）。最佳表现者使用战略桶比最差的多两倍半。
- 产品路线图到位：产品路线图是在攻击计划中逐步制定一系列开发计划的有效方法，通常是在未来七年内。 路线图只是管理团队对如何到达目标或达到预期目标的看法（Albright和Kappel，2003; McMillan，2003），它为特定的未来发展项目提供了地标。 最佳表现者使用路线图的次数是表现最差者的两倍。
- 长期承诺：企业是否对其新产品的长期观点有所了解？ 或者，产品开发在很大程度上是短期的努力，缺乏长期项目？ 这里有很多企业不足; 只有38.1％的企业有长期的新产品策略。相比之下，大多数表现最佳的企业都有这样的策略。
1.3.2 重点和敏锐的项目选择决策 – 投资组合管理
大多数公司遭受太多项目，通常是错误的项目，没有足够的资源来为每个项目进行有效或及时的努力（Cooper，2011b，Cooper和Edgett，2002,2006）。 这源于缺乏适当的项目评估和优先排序，从而导致负面的结果：
- 首先，稀缺和宝贵的资源被浪费在糟糕的项目。
- 其次，真正有价值的项目没有得到他们需要的资源。 结果是那些缺乏资源的好项目进展缓慢，或者是没法完成。
淘汰糟糕项目的愿望，加上有限资源集中在最佳项目上的需求，意味着必须做出艰难的放行/杀死和优先排序决策。这导致更清晰的聚焦，更高的成功率和更短的上市时间。然而，项目评估一直被认为处理不当或不存在：决策涉及来自错误职能部门的错误人员（各部门没有就职责达成一致）；没有一致的标准用于筛选或排名项目;或根本没有意愿杀死项目 – 让项目自生自灭。
一些公司所做的是重新设计他们的创意到发布系统：他们创建了一个漏斗流程，依次淘汰了糟糕的项目；他们以强硬的关卡形式建立了决策点。在关卡评审中，高管们严格审查项目，并制定放行或杀死以及优先级决策。在关卡使用可见的放行 / 杀死标准可提高决策效率。幸运的是，已经确定了某些项目特征，这些特征始终将赢家与输家分开；应将这些特征用作项目选择和优先排序的标准。记分卡格式的标准列表 – 评分模型 – 可用于关卡评审以评估项目。这些标准包括本章中引用的一些重要成功驱动因素（Cooper和Edgett，2006; Cooper，Edgett和Kleinschmidt，2002a，2002b）：
- 战略：项目与业务战略的协调程度以及战略重要性如何
- 竞争优势和产品优势：产品是否与众不同，提供独特的优势，并为用户提供引人注目的价值主张
- 市场吸引力：市场的长期潜力有多大和增长，竞争形势是否积极（不是激烈，竞争对手很少和弱）
- 杠杆：项目是否利用企业的核心竞争力，如营销，技术和制造
- 技术可行性：能够开发和制造产品的可能性：这是一门新科学，技术复杂的项目还是技术重新包装？
- 风险和回报：项目的财务前景（例如净现值[NPV]，内部收益率[IRR]和投资回收期）与风险
然而，选择项目和选择获胜的新产品计划只是任务的一部分。 其他人还在选择开发组合中项目的正确组合和平衡，寻求产品组合中的战略调整，并确保企业在产品创新上的支出反映其战略重点的时候， 许多企业已转向更正式的投资组合管理系统，以帮助有效地分配资源并确定新产品项目的优先顺序（Cooper，Edgett和Kleinschmidt，2002a，2002b）。 请注意，表现最佳的企业拥有更积极的开发组合，并承担更高比例的更具创新性的新产品项目，而表现最差的企业则拥有非常畏手畏脚的新产品项目组合（参见图1.4中的细分）。
图1.4按项目类型划分的项目细分显示了不同的投资组合，显示和最好和最差的企业在产品创新中的表现
1.3.3利用核心竞争力 – 协同和熟悉度
“从强势阵地进攻”可能是一句古老的格言，但它肯定适用于新产品的推出。 在缺乏与基础业务的协同作用的情况下，新产品平均表现不佳。
协同作用或杠杆作用是一个熟悉的术语，但它究竟在新产品的背景下转化为什么？ 协同效应意味着新产品项目的需求与企业的资源，能力和经验之间的紧密契合。
- 研发或技术资源（例如，理想情况下，新产品应利用企业现有的技术能力）
- 营销，销售（销售人员）和分销（渠道）资源
- 品牌，形象和营销传播和促销资产
- 制造或运营能力和资源
- 技术支持和客户服务资源
- 市场研究和市场情报资源
- 管理能力
这七种协同或杠杆的成分在评分模型中会是显著的检查项目，以确定新产品项目的优先顺序。 如果杠杆评分较低，则必须有其他令人信服的理由继续进行项目。 杠杆不是必不可少的，但它肯定会提高获胜的几率。
熟悉度是一个平行的概念。 一些新产品项目将公司带入了一个不熟悉的领域：一个新的公司产品类别； 新客户和不熟悉的需求； 不熟悉的技术； 新的销售队伍，渠道和服务要求；或者是一个不熟悉的制造过程。 业务往往付出代价：由于缺乏经验，知识，技能和资源，”跨界”项目的失败率更高。
令人鼓舞的消息是，这里的负面影响并不像大多数成功因素那么强烈。新的和不熟悉的领域肯定会导致较低的成功率和平均成本，但成功率并没有大幅降低。传递的信息是：有时需要冒险进入新的和不熟悉的市场，技术或制造流程以及杠杆可能受限的领域（例如，缺少某些关键技能或资源）。成功率将受到影响。然而，协作开发和开放式创新等策略有助于开发人员获得这些跨界项目所需的资源，技能和知识（Campbell和Cooper，1999; Chesbrough，2006; Docherty，2006）。例如，通过开放式创新，开发人员从公司外部的来源获得资源和知识：新产品的想法；知识产权和外包开发工作；营销和发布资源；甚至是可以马上上市的许可产品。
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