15.4 问题二：我的客户真正需要什么？
第二个关键的市场分析问题旨在找出潜在的，无法说出的客户需求。 发现客户需求需要真正的客户熟稔度。 这种熟悉关系只能通过直接的人与人之间的互动来实现。 因此，揭示需求是一种定性活动。 定性客户洞察项目的输出通常是未满足需求的暂定列表。 市场分析可以对暂定列表进行量化，评级和排序，以确定真正关键的未满足需求。 一旦找到关键的未满足需求，新产品开发人员就会明确关注他们的工作。
定性工具有助于发现客户需求，但他们并不知道哪些需求最重要。 通常，情境访谈或民族志可以产生一组20-40个原始客户需求。 但是，团队并不知道哪些需求最为关键。 他们需要知道最重要的需求才能集中精力。 需求排名调查只是让客户对需求列表的重要性进行排名的一种方式。
| 客户无法直接给他们长列表的需求排序，但其他调查方法可以。 |
调查受访者很难评价单独项目，如果列表是超过五项的话。 鉴于20-40个客户需求，一个正常的评级调查也过长且乏味。 没人喜欢看到一整页问题充满了从“非常不同意”到“中立”到“非常同意”的李克特量表。 这些“死亡网格”导致的结果就是，那些实际完成调查受访者的疲惫不堪，并提供了低反应率和差的数据。 传统评级调查的第二个问题是所有客户需求往往被评为重要。 这无助于团队对他们的工作优先级进行排序。
网络允许采用非常简化的方法，在最重要和最不重要的客户需求之间提供更大的分布。 首先，客户阅读所有需要的陈述（最好只是一个简单的句子），然后点击对他们来说很重要的陈述。 下一个网页仅显示已单击的需求。 习惯上指导客户点击特定数量的需求，例如五。 然后要求客户在较小的列表中分配100个点，他们认为重要的需求就分配多些点数。 程序可以允许使用一个计算器来显示到目前为止已经分配了多少点以及还有多少仍然需要分配。
需求排名明确告诉NPD团队他们应该关注的客户需求。 这种方法很快，可以在最重要和最不重要的需求之间实现良好的分布。 该方法非常适合识别哪些客户强调哪些需求。
需求排名受限于客户仅从字面上判断含义的事实。 如果没有明确表达需求，重要性得分将受到影响。 因此，这些类型的调查高度依赖于写作的质量。
图15.5显示了需求排名调查的典型结果。 30个需求按获得最多积分的顺序进行排列。
图15.5 需求的重要性
需求的重要性对产品开发人员至关重要，但有时需要更多信息。 最有希望的需求是既重要又无法满足的需求。 因此，最佳需求排名调查还要求受访者对相同的需求列表进行评分。 使用相同的程序。 首先，受访者被要求查看完整列表并选择最令他们不满意的五个需求。 其次，他们应为这五个需求分配100分。 当测量重要性和满意度时，一个高度可操作的象限图就生成了。 属于“重要和不满意”象限的需求是那些必须成为创新目标的需求。 有关示例，请参见图15.6。
图15.6 需求的象限图
15.5 问题三：什么是最有前途的新产品？
许多公司使用随意和不完整的流程来挑选他们将开发成新产品的创意。 更好的方法是以便宜和快捷的方式测试公司所有疯狂的想法。 这确保不会丢弃潜在的赢家。
概念是关于预期产品特征的陈述，其将产生相对于已有的其他产品的特定的益处（Crawford和DiBenedetto，2010）。 任何公司 —— 无论是企业对消费者还是企业对企业，销售实体产品或服务，高科技或低技术 —— 都可以将其原始的新产品创意转化为完整的概念。 概念通常为100-150字长，包含简单的图片或绘图。 图15.7显示了用于格式化概念的良好模板。
图15.7概念写作模板
通常不要为这些早期标示价格是个好主意，因为概念测试的目标是了解客户对一般想法的兴趣。 如果这个想法测试得很好，那么以后有足够的时间来调查价格。 （还有更好的工具；参见后面关于联合分析的讨论。）
一旦创建了10-30个概念，就可以将它们放在客户面前，看看他们的反应。 要问的问题是“如果你可以购买/使用这样的产品，你有多大可能这样做？”通常使用5分制：
- 绝对不买
- 可能不买
- 可能会或可能不会购买
- 可能会买
- 绝对会买
其他诊断性问题有助于了解客户的总体反应：独特性，可信度，对当前产品的优势以及对此类产品的需求。
概念测试数据可以通过多种方式收集：基于网络，在购物中心，论坛或展会（非常适合B2B的概念）。
使用概念测试，管理人员将知道他们的哪些新产品创意最有希望，以及一些改进它们的方法。 那些先前在公司内最受欢迎的概念，在进行测试时，通常来说会出现些意外。 概念测试提高了最终新产品成功的几率。
| 概念测试是想法处于早期粗略形式时使用的工具。 |
与所有其他市场研究一样，您收到的答案取决于您提出的问题。 具有更好的图形，更华丽的语言或更少的印刷错误的概念往往被评为更高（无论其原始想法的质量）。 此外，概念测试仅衡量测试概念的相对吸引力（因此不会给出任何销量预测）。
| 概念测试做与不做 做尽可能多地测试想法（每年至少50次）。在进行可行性研究之前测试想法（以防止过早消除潜在的赢家）。 不做概念格式不一致。将高度未来向的想法和温和的想法一起进行测试。 |
一旦选择了特定的产品创意，就可以开始开发过程。 开发过程中的一个困难过程是设定最终产品规格。 这涉及决定新产品将包含哪些功能以及性能水平。 联合分析非常适合这项任务。 它还有助于设定价格。
| 联合分析是最复杂的市场分析工具之一。 |
联合分析是一种技术，通过提供许多不同的方案并观察客户的行为来揭示产品的组成部分对客户的重要性。 在某种程度上，它举例说明了“你不知道某事物在它消失之前是多么重要。”联合分析的第一步是决定在研究中包括哪些特征。 第二步是确定每个功能中将测试的性能级别。 总共约12至16个性能水平（在所有特征中添加）通常是传统联合分析的极限。 在此之后，需要更复杂的联合分析版本，以“学习”客户偏好并定制访谈。
在确定要测试的确切特征之后，从软件或书籍中选择实验设计。 并非所有可能的组合都经过测试，通常只是一个精心挑选的子集（以便可以估算所有主效应）。 下一步是通过网络，现场，邮件或电话收集数据。 最后，使用高度复杂的统计数据分析结果，以确定最佳特征束。 价格敏感度曲线通常也是定义的，可以与成本数据相结合，以帮助确定最佳的盈利点。
下图显示了一项旨在寻找最佳自行车的联合分析研究中的两个问题（总共16个问题）。 在这种情况下，要测试的功能是品牌名称（众所周知与否），自行车设计风格（山地自行车或混合动力），减震器（两个车轮，只是后轮，或根本没有），重量（25， 30或35磅）和价格（300美元，450美元，600美元）。 总共有13种不同的性能水平（两个品牌名称，两种设计，三个减震器，三种重量，三种价格）。
这是一个新自行车的描述：
- 知名品牌
- 坚固的山地自行车设计，宽大的多节轮胎
- 正面和背面都有减震器
- 重35磅
- 价格是600美元
如果你在市场买一辆新自行车，你有多大可能购买这辆自行车？
□绝对不买 □可能不买 □不置可否 □可能会买 □一定会买
这是另一个新自行车的描述：
- 知名品牌
- 采用中宽轮胎的“混合”设计
- 没有减震器
- 重35磅
- 价格是450美元
如果你在市场买一辆新自行车，你有多大可能购买这辆自行车？
□绝对不买 □可能不买 □不置可否 □可能会买 □一定会买
图15.8说明了三个产品特征的自行车联合分析的一些假设结果。
这些结果告诉我们，拥有一个知名品牌是最重要的产品相关功能。 重量和减震器有点不太重要，但他们是明确的偏好。 客户想要重量最轻的自行车，额外增加5磅是不可接受的。 然而，客户似乎觉得一个减震器几乎和两个一样好。 图15.9显示了价格敏感度曲线。 客户更喜欢最低价格（毫不奇怪！），但从450美元到600美元不会损失很多客户利益。
图15.8自行车中最重要的是什么？
图15.9自行车价格敏感度曲线
这些结果可用于创建自行车偏好的预测模型，新产品开发人员可以探索假设场景来预测客户反应。 例如，可以预测客户对重达32磅且成本为500美元的自行车的反应（实际测试中的中间价格）。 如果已知成本，则可以使用此类模型来优化利润。
因此，联合分析的主要可交付成果是对客户愿意（和不愿意）对产品特性做出取舍的高度准确的观点。 联合分析是发现客户最喜欢的产品版本的绝佳工具。 它还可以帮助显示有多少客户愿意为增量功能付费。 最后，联合分析非常适合以各种价格粗略估算销售额。
| 联合分析做和不做 做使用它来优化产品设计。用它来帮助设定价格。使用它来粗略估计销售和拆分。 不做忘记创建“假设”表格以帮助解释结果。当您可以使用联合分析预测所有可能的方案时，只测试一个或两个方案。 |
不幸的是，联合分析不容易学习或使用。 在设计阶段可能会出现错误，从而严重影响最终结果。 分析需要高度复杂的统计数据。 现成的软件有所帮助，但它有一个陡峭的学习曲线。
15.7 小结
市场分析可以为回答NPD的三个关键问题提供出色的指导：谁是我的客户？他们真正需要什么？ 什么是最有前途的新产品？ 本章介绍了可用于回答每个问题的分析工具，从而降低了NPD中固有的风险。