第六章 新兴市场新产品开发的成功要素
6.1介绍
在过去十年中，所谓的新兴市场（EMs），如印度，中国和巴西，对于总部设在发达国家的跨国公司（MNCs）的重要性迅速增加。它们不再是过时产品低成本的劳动力供应商和销售市场。对于越来越多的跨国公司而言，他们已经转变为核心市场并产生了可观的收入。例如，对于宝洁而言，发展中市场在2009年占净销售额的32％，高于2000年代初的约20％（宝洁，2009）。另一个例子是中国，按销售量计算，2009年已经成为全球最大的汽车市场（路透社，2010年）。然而，新兴市场不仅越来越有吸引力，对西方公司来说也非常具有挑战性。通常，跨国公司必须扩展到他们过去未被注意到的不熟悉的中端和低端细分市场。在大多数情况下，以较低价格提供的现有产品或旧产品将无法成功销售。因此，大多数跨国公司必须以与当地平均收入水平相匹配的成本设计满足当地需求的全新产品。在新兴市场提供不同产品功能的公司可以享受比其本土市场更高的利润。显然，跨国公司必须“忘掉”使他们的新产品开发（NPD）在国内取得成功并获得新能力的大部分内容。一个很好的例子是通用电气（GE）设计了一系列基本医疗保健设备，仅配备了必要的功能，而不是所有技术上可行的花里胡哨东西。
本章将首先讨论跨国公司为新兴市场创新的主要机遇和风险，然后介绍新兴市场中低端市场细分的八个成功驱动因素。 这些因素已被确定为许多研究成功的关键（参见“在新兴市场中寻找关键的新产品开发成功因素”框）。 为了便于说明，将介绍有关西门子医疗的其他案例研究（第6.5节）。 它的经验表明，本章的经验教训也可以在跨国公司的本土市场中受益，因为该公司成功地在其主场推出了最初为新兴市场设计的产品。 最后，我们总结了本章的要点。
| 新兴市场背景下寻找关键的新产品开发(NPD)成功因素关于NPD成功因素的大多数现有研究仅限于发达市场的NPD活动，首先是美国和加拿大（例如，参见Ernst，2002，或Montoya-Weiss和Calantone的优秀评论，1994）。到目前为止，学术界很少把注意力集中在新兴市场新产品成功的驱动因素上（例如Anderson和Markides，2007），尽管有证据表明一些NPD成功因素可能是国家特定的（Henard）和Szymanski，2001）。这个话题也引起了领先的咨询公司的兴趣（例如，参见Deloitte，2006，或Shankar，Ormiston，Bloch，Schaus和Vishwanath，2008）。两种类型的研究结合起来为EMs成功的NPD提供了一些有用的建议。我们通过与来自12家德国和美国公司（部分现场新兴市场）的经验丰富的管理人员进行了26次访谈，并对新兴市场的特定NPD项目和研发基地进行了深入的案例研究，对这些调查结果进行了补充。 |
6.2新兴市场的机遇和风险
在决定进入新兴市场之前，企业应考虑本地机会以及潜在的本地风险（见图6.1）。
图6.1新兴市场中跨国公司的机遇和风险
跨国公司在新兴市场面临许多机会，帮助他们确保长期增长。特别是，新兴市场的销售市场越来越具有吸引力：它们的购买力在国家，企业和家庭层面上都有所增长;本地客户越来越多地使用传统上在发达市场销售的产品，以及欣赏并准备为技术创新付费。在这种情况下，重要的是要注意新兴市场是不相同的。根据行业的不同，它们包括几个—有时非常独特的—市场细分市场。通常可以区分三个主要细分市场：高端，中端和低端（Gadiesh，Leung和Vestring，2007; Shankar等，2008;经济学家，2010）。高端细分市场的购买力很高，客户渴望为国际知名品牌付费。这些客户寻求具有许多最先进功能的高端产品。相比之下，中间市场包括具有中等收入的追求价值的客户，他们非常有意识地选择具有一定性价比的产品。这意味着产品必须只具有决定性的功能，并且比高端产品的价格要便宜得多 – 换句话说，“足够好。”在低端市场，客户只能支付产品的基本功能，其价格只是高端市场的一个零头。
由于跨国公司经常以其传统的高质量和高功能产品进入新兴市场 – 有时会进行微调（价格调整） – 他们倾向于首先解决当地的高端市场。在这一领域，跨国公司通常具有强大的竞争地位。相比之下，在低端市场，它们往往几乎没有代表，并面临来自本地公司的激烈竞争。特别是在低市场领域，跨国公司难以匹配当地竞争对手的成本结构。在许多行业中，目前的高端市场正在以较慢的速度萎缩或增长。因此，跨国公司不仅要保持其在高端市场的地位，还要扩展到足够好的市场（Gadiesh等，2007；Shankar等，2008；经济学人，2010）。据估计，到2030年，20亿人可能加入中产阶级（高盛，2008）。在某些行业，这一细分市场占据了整体市场收入（Gadiesh 等，2007）。对于许多跨国公司来说，匹配本领域精通成本的本地公司的产品似乎是现实的。此外，跨国公司不应该让本地公司默认占领这一部分。对于这些公司来说，本地市场是越来越多创新NPD的完美培训基地，用于帮助他们扩大新兴市场的质量，以及将新产品推向发达市场并挑战本土市场的跨国公司（见图6.2）。考虑联想，海尔或苏司兰等公司。 十年前，在EM和发达市场中，大多数并未被视为对西方跨国公司的严重竞争威胁。 现在，他们的产品不仅征服了新兴市场的中间甚至高端市场，而且通过创造全新的市场，成功地重新定义了发达经济体的竞争。 一个很好的例子是海尔，它将美国的葡萄酒冰箱市场从基于鉴赏家的产品转变为主流产品类别（Zeng和Williamson，2007）。
图6.2 总部在新兴市场的公司国际扩张情况
除了庞大的销售市场外，新兴市场对跨国公司还具有其它方面的吸引力。 许多新兴市场大量投资于科学和技术，因此转变为有前途的研发地点。 例如，中国在研究人员数量方面排名全球第三（经合组织，2007年），每年生产500万毕业生 – 比十年前增加四倍（经济学人，2010）。 这种本地创新潜力可以用于NPD，适用于本地和全球市场。 许多跨国公司还报告与新兴市场开展的NPD活动相关的NPD成本较低。
新兴市场的风险与它们的吸引力一样，因为它们在许多方面与熟悉的市场大不相同（见图6.1）。首先，当地市场条件往往非常不同。例如，尽管许多本地客户的购买力正在快速增长，但仍然相对较低。不习惯西方品牌的本地客户的购买行为也可能非常不稳定。此外，通常较差的当地基础设施阻碍了运营。其次，在几个新兴市场中，跨国公司面临不稳定的政治和监管环境。例如，薄弱的知识产权保护法使得进行NPD和在当地提供最新产品特别具有挑战性。第三，一些跨国公司担心，他们的高端品牌可能会通过将产品扩展到较低的细分市场而被稀释。最后但并非最不重要的一点是，新兴市场中的许多跨国公司面临资源稀缺，如有限的供应商能力和高研发员工流动率，这使得难以维持NPD质量。因此，在新兴市场中为其开发成功的新产品绝非易事。更重要的是，大多数跨国公司都是先天不足，因为他们的NPD能力是基于对发达市场客户的需求，技术要求和适当定价的理解。此外，他们经常面临不利的成本结构以及有限的本地分销和服务网络。
| 在决定进入新兴市场之前，企业应该考虑当地机会和潜在的风险 |
6.3新兴市场成功的新产品开发
如上所述，新兴市场可能非常有前途，但由于其具体情况，跨国公司应该调整其NPD活动。 为了取得成功，产品应该设计成能应对糟糕的基础设施，并在恶劣的运行条件下生存。 即使每件商品的利润空间很小，他们也应该有利可图。 在许多情况下，对现有产品进行微小调整是不可能的; 只有从头开始设计产品，才能做出有足够性价比的产品。 以下八个关键因素可以帮助企业最大限度地发挥NPD在新兴市场的成功。
6.3.1适应您的创新策略
对于服务于经济金字塔顶端的大多数历史客户的跨国公司而言，低成本中度技术产品的设计标志着运营的重大转变。 为了取得成功，公司必须调整其组织结构，文化，流程和人力资源（HR）管理。 这些影响深远的变化应以制定预期行动方针的明确战略为指导。 新兴市场不可避免地被分配到公司议程中的可见位置，高层管理人员为其背书。
例如，西门子推出了一项名为SMART的战略计划，以便更好地为新兴市场竞争做好准备。 SMART代表简单，易于维护，价格合理，可靠且及时上市的产品，旨在瞄准公司过去未被注意的客户。 由于该计划是总体公司计划的一部分，并由总部进一步协调，因此具有适当的可见性，并作为公司业务部门之间最佳实践共享的论坛。
6.3.2认识新客户
为了开发新兴市场广受欢迎的产品，跨国公司应该了解新客户的真正需求。 这必须从下到上完成，因为熟悉的西方客户资料和行为几乎不会与新客户的行为相匹配。 出于这个原因，该公司必须非常仔细地倾听其潜在客户。 这可能需要使用全新的市场研究工具和技术。 开拓性的跨国公司通过竭尽全力在他或她的社交环境中与客户见面来证实这一点。
客户导向对于为低端新兴市场部门设计低至25美元的基本手机至关重要。在开始实际的产品开发过程之前，诺基亚的工程师花了相当多的时间进行人种学研究，并通过前往印度和尼泊尔来体验当地的生活条件。这种方法使他们能够设计满足当地需求的手机，价格和具体要求 在明亮的阳光下可以看到更清晰的屏幕，或者为文盲用户提供“标志性”的通讯录。
6.3.3提供新的性价比
与新客户关系密切的市场研究是NPD流程中极为重要的一步。 它允许跨国公司找出客户真正想要并愿意或能够支付的费用。 在这种情况下，可负担性意味着产品必须比发达市场的产品便宜一个数量级。 成功公司的例子表明，剥离现有西方产品的功能无法大幅降低价格，因为复杂性和成本已经融入其中。 相反，从头开始设计产品似乎是更有希望的行动方案。
Dacia Logan是法国汽车制造商雷诺在罗马尼亚设计的一款低成本汽车，对于新兴市场的中产阶级客户来说是一个极具吸引力的性价比。 这款功能齐全的汽车不仅起始价格仅为6500美元，宽敞到足以运送多达五个人连带他们的行李，而且还具有吸引人的生命周期成本结构。 例如，它可以以相同尺寸的雷诺汽车模型的一半成本进行维修。 雷诺授权车间也不需要进行维护; 即使是基本的技术人员也能毫无困难地完成这项工作。
6.3.4应用“甘地”工程方法
要开发具有适当性价比的产品，跨国公司总部员工的心态也必须改变。 新兴市场约束需要对稀缺性和成本意识采取新的态度。 这种简化产品，使它们更经济，并且跳出框框思考的意愿可能被称为新产品开发的“甘地”方法（Prahalad和Mashelkar，2012）。这不是件容易的事，因为来自发达市场并在发达市场工作的工程师往往倾向于将最新的技术解决方案应用于他们设计的产品。为了在新兴市场取得成功，开发更简单，更强大的产品应该在公司内部同那些最新的花里胡哨的产品一样，被视为广受赞誉的成就。
来看一下德国领先的汽车供应商博世，他们了解到价值工程 – 设计满足严格成本限制的产品的能力和意愿 – 以及简化对于EM客户来说非常重要。 为了帮助塔塔汽车实现其纳米汽车雄心勃勃的目标，博世的工程师提出了一些非传统的解决方案。 他们决定磨练两轮车的注射技术，并将其改装用于汽车。 对于柴油发动机，他们使用现成的插入式泵简化了久经考验的产品，以产生喷射压力。 负责开发部分塔塔纳米零件的团队在博世获得了认可，并在2008年赢得了该公司的创新奖，该奖项授予对博世具有特殊商业重要性的产品。
6.3.5本地化研发活动
领先的跨国公司的经验表明，针对新兴市场的新产品可以在这些市场上最好地开发。 首先，当地工程师应该最好地了解当地市场需求。 其次，这种做法有助于降低开发成本。 第三，来自发达市场的工程师往往不太愿意采用非传统的解决方案，并且受到”非我所创(Not Invented Here,NIH)”这种综合症的限制。 第四，本地研发改善交货时间 – 在动态市场中存在的另一个基本要求。 然而，跨国公司的最佳实践案例表明，为了从当地研发单位的专业知识中获利，他们应该随着时间的推移获得创新项目的“所有权”。 因此，当地科学家和工程师应对某些产品或产品线负责，不应仅仅作为总部运营的“扩展工作台”。
GE在过去十年中在印度建立了研发机构，并对这些子公司进行了大量投资。 特别是班加罗尔的研发中心 – 美国以外最大的研发中心 – 仅在2000年至2008年期间员工就从300增加至3800名。 例如，便携式和低价位心电图（ECG）设备起源于那里，因为当地工程师知道为当地农村地区服务的医生需要的精确性价比。 这家位于班加罗尔的研发团队将这台ECG打印机改装成适用于印度便携式售票机所使用的设备，该产品预示着对不寻常的问题解决方案的开放态度。
6.3.6适应营销和销售
开发低成本，明确定义的功能性产品并不简单，将其推向市场，特别是在遥远的地方，也是一个类似的挑战。有竞争力的产品价格意味着有效的销售网络。 那么，诺基亚如何控制其在印度约90,000个销售点的网络？ 芬兰人学会了与当地的合作，并成为当地市场的领导者。他们的销售车队在农村地区巡视，并教人们如何使用手机。由于大多数这些首次购买者更愿意亲自与销售代表交谈，而不是打电话热线，诺基亚这些车轮上的商店也负责售后服务。
在孟买获得诺基亚手机的电话卡进一步展示了该产品价值链的本地特色。 像沃达丰这样的运营商通过独立供应商分销网络向当地商店出售预付费卡。 几美分的通话时间 – 因为人们通常有不固定的收入 – 在售货机上同其他日用品一起提供。 如果富有的顾客不时要求大额的充值卡，那么售货亭老板就会打电话给一个移动小贩，他会为某个城区预留大额的充值卡。 结果是所有相关方都是双赢的局面。 售货亭所有者不需要占用他的资金并将昂贵的充值卡存放在商店中，客户很快得到所要求的充值卡，而自由职业小贩也有工作。
6.3.7推出新商业模式
印度是世界上增长最快的移动电信市场，而且竞争非常激烈。 平均而言，客户每月电话费仅用区区5-6美元，但通过与西方市场的良好联系，他们可以了解技术发展和品牌的最新信息。 因此，他们要求很高。 更重要的是，城市地区的电信市场正在变得饱和，推动运营商在偏远的农村地区扩张，在那里人们花的钱更少，也没有很好的电信基础设施。
芬兰 – 德国移动基础设施提供商诺基亚西门子网络（NSN）推出了一项将智能技术与商业模式创新相结合的新解决方案。 这种组合最大限度地降低了运营商的资本和运营支出，使他们能够有利地进入低端细分市场。 这种具有成本效益，易于实施和运营的解决方案称为“村村通”，它依赖于移动网络提供商与当地企业家之间的合作关系，必要时由小微金融提供商提供支持。 企业家作为特许经营者，代表运营商与用户进行互动。
6.3.8寻找当地合作伙伴
寻找当地合作伙伴可以大大加快对当地市场条件的了解，并克服外国人的法律责任。 一些开创性公司已经展示了如何在新兴市场中合作和建立网络以实现卓越的成果。 这些合作企业解决了公司价值链的各个方面。 特别是在NPD活动方面，与当地科学机构和行业网络的良好关系非常重要。 为了与印度大学建立联系并为其研发基地提供源源不断的顶尖毕业生，通用电气邀请知名当地高等教育机构的教授在通用电气在班加罗尔的研发中心度过他们的学术休假。 此外，GE还与印度理工学院（ITT）合作开展联合研究项目。 与浦那国家化学实验室的良好关系对于在印度次大陆建立研发中心特别有帮助。
以上所提出的增强新兴市场NPD的因素已在许多不同行业和规模的公司中得到确认，因此它们可被视为具有普遍性。 尽管此列表并未声称完整，但这些因素涵盖了NPD的多个方面。 重要的是要注意，它们不应单独实施，而应作为一套自我强化的措施。 表6.1再次总结了新兴市场中NPD最重要的成功因素。
| 成功因素 | 什么是重要的？ |
| 1.适应您的创新策略 | 在公司的NPD战略中明确考虑新兴市场; 高层管理人员支持; 明确的全公司范围内的新战略方针沟通 |
| 2.与您的客户会面 | 愿意采用新的市场研究方法; 去顾客所在的地方; 当地主要用户和意见领袖的参与 |
| 3.提供新的性价比 | 仅关注关键产品功能; 没有过度设计产品; 在整个产品生命周期中大大降低成本; 从头开始设计产品 |
| 4.应用“甘地”工程方法 | 愿意简化解决方案; 员工的稀缺思维; “够用就好”的方法; 跳出框外思考 |
| 5.本地化研发活动 | 将当地产品的责任交给当地工程师; 与当地合作伙伴建立网络 |
| 6.适应营销和销售 | 对非常规销售渠道和促销活动的开放性; 雇用当地品牌大使 |
| 7.推出新商业模式 | 质疑现有的商业模式; 与当地合作伙伴合作; 自下而上的思考 |
| 8.寻找当地合作伙伴 | 在当地工业，科学机构和非政府组织内建立优秀的网络; 克服外国人的法律责任 |
6.4 全球益处
领先的跨国公司表明，针对新兴市场的NPD活动，也能帮助他们从发达市场中获利。首先，在新兴市场建立研发设施，虽然是旨在开发本地产品，但也可以分配针对发达市场的NPD项目任务。这可以从支持性的后台活动（如文档）到对某些产品部件负起全部责任。通过这种方式，跨国公司可以利用庞大的本地工程和自然科学人才来实现全球效益。其次，将NPD本地化并将创新NPD项目的更多所有权分配给当地团队可以帮助企业创建真正的全球化思维模式。多数跨国公司多年来一直专注于发达市场;因此，员工之间的文化距离相对较小。即使公司将营销和销售国际化，这些业务往往仍然脱离当地的根源。研发活动并非如此：为了蓬勃发展，与科学和工业界代表等当地利益相关者的积极交流是不可或缺的。通过与新兴市场研发同事的联系，跨国公司的总部员工可以更加国际化，克服“非我所创”综合症。这样的公司也通过开发更节俭的方面来丰富其NPD文化 – 这种能力在发达市场也很有用，其中没有多余设计的产品明显在某些领域取得进展。第三，新兴市场大众市场的NPD可以通过降低规模经济有助于降低优质产品的总体成本 – 例如，原材料的采购。第四，一些跨国公司成功引入了最初为发达市场的新兴市场开发的成熟产品，以满足全新客户群的需求。近年来，这种现象称为逆向创新，已为人所知。例如，GE为印度农村开发的便携式低成本ECG设备已在美国推出，吸引了新的客户群。
6.5 西门子医疗案例
西门子医疗集团开发的计算机断层扫描（CT）设备是跨国公司为中国中端市场成功开发产品的一个很好的例子。与许多其他高端高科技供应商一样，西门子过去忽视了这个不断增长的客户群体。 更重要的是，西门子成功扭转了其创新过程，即在德国等发达市场推出了CT扫描仪。 那么，公司如何管理其NPD活动才能取得成功？
如前所述，西门子最近推出了名为SMART的新创新战略。这种新的战略方法是在总部和高层管理人员的支持下制定的，它将新兴市场 – 尤其是中低端市场 – 明显放在公司的NPD议程上。该公司的咨询部门还负责推广新方法并向业务部门传播最佳实践。随着医疗保健部门首次为中端市场客户开发全新的CT扫描仪 – 即区域中型医院 – 了解他们的需求尤为重要。这些客户中的大多数买不起高端设备，对西方产品的经验有限，或者面临其他环境限制，如频繁停电。但是，他们越来越不得不更换过时的设备或首次购买新设备。为了更好地满足新客户的需求，西门子参与了NPD流程中的一些当地主要用户 – 即当地医院。这有助于NPD团队决定哪些产品功能最重要以及此类设备的成本。最后，CT扫描仪除了复杂的心脏评估外，具有完全符合市场需求的独特功能。它可靠地执行所有标准检查。由于其用户友好的界面和自动化的工作流程，它特别适合经验不足的医务人员。至少同样重要的是，它的售价仅为西门子高端机器价格的六分之一。通过本地化研发，也加强了以市场为导向的发展。上海的新产品开发团队在中国项目负责人的指导下工作，并拥有整个NPD流程的全部所有权。毋庸置疑，全中文扫描仪是从零开始开发的。在生命周期结束时，它不仅仅是一种缩小尺寸的德国产品，而且，90％的组件都是本地采购的。将CT系统出售给中端市场的客户需要进行一些调整，例如对医院员工进行系统性的培训。为了表明西门子众所周知的质量和可靠性，CT扫描仪以西门子品牌销售。
除了在中国提供CT系统之外，西门子还成功地将其出售给其他新兴市场，并且更有意思的是，向许多更发达的国家出售。该设备功能强大，相对便宜且用户友好，对于低端市场的发达市场首次购买者具有吸引力。 小型诊所和私人诊所主要在骨科，泌尿科和牙科领域进行日常检查。此外，成熟的医院购买它以减轻现有高级机器的负担。 许多发达市场的医疗保健行业预算紧张可能会提高其销售额。
该设备显然帮助西门子在新兴市场甚至发达市场中开辟了全新的细分市场。 此外，它可能有助于保持新兴的中国竞争对手在中国和全球范围内的竞争，因为后者越来越多地为越来越苛刻的细分市场开发更先进的医疗设备。
6.6 小结
新兴市场对许多跨国公司来说已经非常具有吸引力。 随着它们成为全球经济的引擎，它们的重要性可能在未来进一步增加。 虽然为这些市场进行创新并非易事，但有几个产品示例表明它是可行的。 为了取得成功，跨国公司必须学习新的技能，并将自己从对世界秩序的理所当然的假设中脱离出来。 最佳实践表明，战略，NPD流程，结构和人力资源管理的变化是触及普通公司业务模式核心的必要条件。 但这是值得的。 这种成功的转型使得从头开始开发低成本，明确定义的产品，完全符合当地市场需求。 此外，最初为印度或中国中间市场开发的新产品也可能在跨国公司的本土市场取得成功，本地研发中心可用作全球创新的实验室。