第二章 创新管理框架：为希望业务增长的经理人打造的模型

2.1 前言

当在IBM的年度调查中被问到，大多数CEO都将“通过新产品和服务增长”作为其首要战略目标。 市场的全球化创造了一个竞争激烈的舞台，生存依赖于不断成功的新产品。 随着法规的缓解和市场变得更加全球化，竞争的障碍急剧下降。 经过三十年的成本削减和重组以应对强大的全球竞争对手后，企业正在将注意力转向增长。 他们的首席执行官们意识到，获胜者将是那些区分其产品和服务的公司，即创造竞争优势的公司。

根据产品开发和管理协会（PDMA）的说法，成功的高科技公司发现他们目前销售的50％以上来自新产品（Barzack，Griffi和Kahn2009）。 在最成功的情况下，这个数字超过60％。 下一轮竞争定位将基于创新，公司的创新能力将决定其未来的增长潜力。 这为高级管理层带来了特殊的挑战。 只有创新才能增加馅饼的大小，这意味着对创新技能的熟练掌握对于公司的长期福祉至关重要。 不幸的是，对比创造能够推动收入增长的产品和控制成本，许多管理人员可能更擅长于后者，甚至感到更安逸。

公司投入了大量资源和精力，变得更精简，更灵活。 对生产力，质量和速度的追求催生了大量的管理工具和技术：全面质量管理（TQM），流程再造，外包，六西格玛等。 然而，许多采用这些技术的公司因无法将收益转化为可持续的盈利性增长而感到沮丧。 这些公司的产品和服务难以区分。 这些管理工具实际上一点一点地将公司带离了可行的竞争地位。

为了领先一步，领先公司的经理们在质问自己一些基础性的问题：他们如何才在渐进式创新的基础上更进一步，创造更多激进的创新？ 哪些新兴技术具有破坏性并产生突破性结果的最大潜力？ 他们可以进入哪些相邻细分市场来利用现有平台？ 这些行为的风险是什么？ 管理人员还在询问成功创新者所需的内部能力以及哪些业务运营对于构思，生产，交付和支持其产品和服务至关重要。

2.2 创新管理框架

创新管理（IM）框架旨在帮助新产品开发经理确定成为成功创新者所需的活动。 IM框架（图2.1）描述了一种思考管理创新的系统方法。 它通过将创新管理分解为可以学习，实践，衡量和最终改进（即管理）的元素来揭开创新管理的神秘面纱。

IM框架是根据由创新管理研究中心（CIMS）赞助的25年技术管理研究的详尽的元分析研究而开发的。 多年来，CIMS赞助了65所不同大学和110家公司的研究。 每项研究都进行了分类，然后将这些类别分为三个方面，构成图2.1中的模型。 这些方面包括能力，维度和水平。

图2.1 创新管理框架

2.2.1 能力

基于创新管理研究的元分析，IM框架确定了成功创新公司所拥有的组织能力：创意管理，市场管理，项目组合管理，平台管理和项目管理。 公司必须具备所有五种能力，才能可靠，重复地生产差异化的产品和服务。

能力不是流程。 创新过程可以根据企业的规模和成熟度，企业运营的行业等因素而有很大差异。 相比之下，IM能力是创新的基本能力。 它们代表了组织在实现特定IM目标方面的倾向，能力和实践，例如管理构思，市场，投资组合等。 IM能力的熟练程度对任何创新过程都至关重要（参见第2.3节）。 此外，组织可以学习和掌握IM能力，管理层的职责是确保组织做到这一点。

2.2.2 维度

为了帮助管理人员完成这项任务，IM框架将每个能力分为五个维度：战略，组织和文化，流程，技术和工具以及指标。 元分析的一个重要见解是，维度“横切”了每个IM能力，并代表了为了建立强大，持久的创新管理能力所需的管理活动。 总而言之，IM的能力和维度提供了一个完整的集成系统，可帮助组织实现创新成果。

2.2.3 层面

IM框架的主要目的是帮助管理者在其企业中建立强大且具有竞争力的创新能力。 对于这些经理中的许多人来说，只要跟上客户，供应商，渠道合作伙伴和债权人的日常需求，就可以成为一份全职工作。 然而，发生在公司的边界之外的事件也会决定创新的走向，例如标准机构的行为，政府的政策以及新进入者的行为。 成功的创新企业能超越其边界，并时刻留意自己的周遭环境。 IM框架的最后一部分涉及在三个环境层面发现的独特创新挑战和活动：企业，行业和宏观环境。

总而言之，能力，维度和层面形成了一个立方体。 第2.3节介绍了CIMS研究中发现的主题分类。 对研究进行分类不仅提供了创新管理研究的概述，还为管理者提供了一个逻辑结构，其中包含直接的工具和技术来管理创新。 它为管理者提供了一种直接的方法来识别组织中的差距或弱点，并制定改进的路线图。

每个维度和能力都已投入运作，以形成创新管理成熟度评估（IMMA）。 IMMA要求受访者评估他们在1到5等级上的每个能力和维度的成熟度，其中1 = 初步设立，2 = 定义完成，3 = 管理好的 ，4 = 充分利用，5 = 优化完毕。 结果显示在5×5网格上，并在热力图中标识成熟区域。 有关工作模型和工具的进一步说明，请访问https://cims.ncsu.edu/tools-assessments/im-maturity/来查看该工具的工作模型和进一步描述。

2.3 IM框架结构

在本节中，我们将介绍领先的组织所具备的基本能力，使他们能够认识到新的机会，选择适当的技术，并设计和有效地开发新的和有吸引力的解决方案。 五种IM能力代表了组织产生真正差异化产品，即成功创新，的倾向，能力和实践，熟练掌握这些能力对于组织的成长和长期健康至关重要。 在讨论了能力之后，我们提出了创新管理的维度和水平。

2.3.1 能力

2.3.1.1 创意管理 活动包括：边界跨越，技术侦察和评估，应用研究，与早期采用者/科学中心的合作，等等。

想法管理是企业有效识别，吸收和鉴定有关新技术或创意的信息的能力，这些信息可以产生高度差异化的突破性产品和服务。

创意管理开始通过同时检查技术和市场因素来回答竞争优势的问题。 关于可能通过新技术实现可能的市场机会的想法通常是创新开始的关键。 在全力以赴争夺竞争优势的竞赛中，处于领跑地位的公司的经理们不遗余力地确保组织的理念最佳化。 他们亲自坐在审查委员会，提供金钱奖励，并将员工从日常工作解放出来 —— 所有这些都是为了收集最终具有商业价值的想法。

为了使创意管理系统化，这些公司通常将其研发组合和管理层的注意力分成多个视野，以确保他们拥有投资和人才，以便做到早期识别和催熟新的有前途的技术。

一些研究涉及如何通过模糊前端管理创新，即当有关新技术的市场应用的信息很少时，会导致预测前景不明朗（Koen，Ajamian，Burkart，Clamen，Davidson，D’Amoe，Elkins， Herald，Incorvia，Johnson，Karol，Seibert，Slavejkov和Wagner，2001）。 在此期间，可以使用的管理新生技术的模型也相对较少（Markham，Baumer，Aiman-Smith，Kingon和Zapata，2000）。 对于一些技术和新兴企业家来说，这可能是“死亡之谷”（Markham，Aiman-Smith，Ward和Kingon，2010）。

例如，利用纳米技术的竞争将对公司的创意管理能力提出更多要求。 因为这些技术几乎刚刚出现，而且主要集中在科学领域。

化学工业技术合作组织（2003）在他们的开创性报告中预测，许多这些技术可能距离广泛的商业用途还有20年的时间。 尽管如此，纳米技术可能产生的潜力是如此之大，以至于世界各地的公司都在建立基于纳米技术的创意管理能力。

2.3.1.2 市场管理 活动包括：确定客户购买参考，市场细分，创建市场进攻计划，定价，广告和促销活动，客户管理等。

市场管理部门选择市场机会和计划产品以应对，这些市场机会代表了组织及其客户的最大价值。

任何公司的长期竞争力最终取决于其产品和服务在市场上的接受度和吸引力。 差异化产品对于盈利，改善市场地位，创造新标准以及创造新的利基市场至关重要。

市场管理提供了一个“市场理解”框架，使组织能够专注于有利可图的市场，客户和商业机会。 它依赖于开发洞察力——通过研究和基于事实的市场数据分析——识别并预测与组织战略方向相关的潜在市场机会。 然而，市场信息以多种形式存在。

全面的市场管理功能定义了信息的类型，信息的所有者以及如何使用这些信息来定义和分析市场特征。 它要求以一种方式对宏观市场进行细分，以便深入了解如何定义有望在现有市场或新市场中提供竞争优势的产品特性或特征。 最后，该能力需要准确说明潜在细分市场的吸引力将如何描述和优先考虑，以支持这些细分市场的投资决策。

2.3.1.3投资组合管理 活动包括：风险/奖励评估，实物期权分析，定期投资组合评估，项目评估和选择以及项目管道加载。

投资组合管理允许企业管理一系列与业务战略一致，均衡的并产生最大经济回报的投资项目。

投资组合管理是创造真正商业价值的基础。 今天的投资选择决定了未来实现的商业价值。 企业的项目组合往往挤满了太多的“me-too”项目，这些项目窃取了宝贵的资源，并将管理层的注意力转移到那些能够真正区分市场公司的好项目上。 拥有适当平衡且与业务战略直接相关的高价值项目组合对于优化实现的价值至关重要。

虽然项目管理是动态的和里程碑驱动的，但项目组合管理往往更加稳定，具有更长，更具战略性的目标。 然而，它不是一个静态的过程。 许多企业称投资组合管理实际上是用词不当。 在这些公司中，投资组合管理通常被降级为每年一次的“项目优先级”事件，通常用于填满年度预算周期。

领先的企业意识到有效的投资组合管理远不止于此；这是一个不断分配资源的过程，以最好地实现公司的业务目标。 这些公司不断努力平衡投资组合，确定风险和收益，维持与增长以及短期与长期收益之间的最佳投资组合。 投资组合管理使公司的投资组合保持新鲜，并对市场和战略转变做出反应。

2.3.1.4平台管理 活动包括：参考平台，架构审查流程，模块化设计，部件/子系统合理化以及集成设计/采购决策。

平台管理为整个产品或服务线建立平台策略，参考架构，模块化子系统集和开发计划。

平台管理能够从一组通用建造模块开始同时设计和规划一条或一系列产品或服务。 单一产品开发方法缺乏效率，因为它们未能利用不同产品和产品线之间的共性优势。 平台设计方法提供了多种好处：

• 降低总成本（研发，生产，库存，维护等），因为需要更少的零件编号，并能够实现更高的零件重复使用
• 通过使用经过验证的建造模块降低产品开发风险和费用
• 通过缩短周期时间和加快产品上市速度来增加市场份额

平台管理与市场管理密不可分。 它涉及了解特定利基市场的市场吸引力，在其中产品差异化是关键，并利用可以开发的相邻细分市场的横向平台。

2.3.1.5项目管理 活动包括：结构化项目开发过程，阶段—关卡评审，基于事实的发现/杀死决策，综合财务管理和生命周期规划。

项目管理可靠且可预测地指导项目贯穿其开发阶段，以便提供最初为其设计的经济和战略价值。

做好项目管理非常重要; 否则，开发项目的成功完成，启动和实现目标这些流程可能会受到妨碍。 因此，高级管理层的主要关注点是确保没有任何内容限制项目管道的流动。 有太多的项目就会对关键资源提出了很高的要求，延长交付周期，这就需要频繁和不定期的管理干预。

重要的是，管理人员不要干预项目，而是将他们的干预限制在明确的检查点。 他们的重点应放在提供充足资源的项目 – 人力和资本。 他们应该授权项目团队像企业一样运行他们的项目。 管理者应该只根据事实做出决策，尽早杀死边缘项目，以保持剩余项目的数量与公司的发展能力相匹配。 显然，有效的项目组合管理是推动有效项目管理的必要条件。

最后，产品在其生命周期中不断发展，并最终被更新的产品所取代。 这也必须要考虑进规划中，因为它需要资源和仔细的决策来确定产品何时应该退役和/或更换以及如何更换。 生命周期决策远不只是开发的最后阶段 ——或者组织在现场遇到的问题和任务。 领先的公司的产品规划从产品概念开始到退出，涵盖整个产品生命周期。 他们不仅考虑全生命周期管理的财务影响，还考虑它如何影响企业对品牌价值的承诺以及最终在市场中的声誉。