1.2.4 精确，早期，稳定，基于事实的项目和产品定义
新产品项目中两个最糟糕的浪费时间是项目范围蔓延和不稳定的产品规格。 范围蔓延意味着项目的定义不断变化：项目可能以单一客户计划开始，然后针对多个用户，最终成为新系列产品的平台。 不稳定的产品规格意味着产品定义 – 产品要求和规格 – 在整个开发阶段不断变化; 因此，技术人员追逐难以捉摸的发展目标 – 移动门柱 – 并永远也实现不了目标。
在前期功课阶段确保精确，早期，稳定和基于事实的项目和产品定义是一种解决方案。 在开发阶段开始之前如何定义好项目和产品的是一个重要的成功因素，对盈利能力和缩短上市时间都会产生积极影响。 一些公司在开启全面开发计划之前就已经完成了出色的产品和项目定义。 这个定义包括：
- 项目范围的定义（例如，国内与国际;产品线扩展与新产品项目与平台开发）
- 目标市场的具体情况：确切的目标客户或用户是谁
- 产品概念的描述和要交付给用户的利益（包括价值主张）
- 定位策略的描述，包括目标价格
- 产品功能，属性，要求和规格的列表（优先级：“必须具有”和“希望拥有”）
| 在前期做功课期间确保精确，早期，稳定和基于事实的项目和产品定义是减少周期时间和新产品成功的最强驱动因素之一。 |
除非定义清单中的五个项目在进入开发阶段之前明确定义，记录并由所有各方同意，否则失败的可能性将急剧增加。 原因如下：
- 在定义步骤中建立更多关注前端或前期开发活动，这是一个关键的成功驱动因素（第1.2.3节）。
- 该定义用作沟通工具和指南。 所有参与方协议或支持意味着项目中涉及的所有功能区域都明确且一致地定义产品和项目是什么以及对它们的承诺。
- 该定义还为项目的开发阶段和开发团队成员提供了一套明确的目标：目标明确定义并且清晰可见。
1.2.5螺旋式开发 – 构建，测试，反馈和修改
螺旋式开发是快节奏团队通过流畅，不断变化的信息处理动态信息流程的方式。 螺旋开发有助于项目团队正确地获得产品和产品定义，尽管有些信息是流动的，有些信息在团队进入开发阶段时甚至可能不可靠。
许多企业使用过于严格和线性的产品开发流程。项目团队在前期或前端阶段努力拜访客户，并尽可能地确定客户需求和要求。 前端工作或功课正确完成; 并确定产品规格，确定产品定义。 到现在为止还挺好。
开发阶段正在进行中，但是以线性和严格的方式进行。 项目团队按照“埋头苦干”而不是“抬头看路”的方法推进项目。 大约10或15个月过去了，在线性开发阶段结束时，该产品已准备好进行现场试验或客户测试。 然后一切都出错了。 当提供用于测试的原型或测试版产品时，原始目标客户现在表明“这不是我们想到的”或“事情已经发生了变化”或者可能一种新的竞品已经上市，改变了竞争的态势。
聪明的项目团队和企业实施螺旋式开发（基于敏捷开发，用于信息技术行业）。它们构建了一系列迭代步骤或循环，从而向客户显示产品的连续版本以寻求反馈和验证 ，如图1.3所示。 这些循环是一系列“构建 – 测试 – 反馈和修改”迭代（它们的迭代性质引出了螺旋式发展一词）：
图1.3螺旋式开发 – 一系列的建造-测试 – 反馈 – 改进的迭代 – 无需浪费时间即可将产品做对
- 构建一些东西，即使它只是产品的模型或表示。
- 测试它：将它放在客户或用户面前，衡量兴趣，喜好，偏好和购买意图，喜欢和不喜欢。
- 获得反馈：直接找出客户的反应，最重要的是，必须修复或更改的内容。
- 修改：根据此反馈更新产品定义，并为下一次构建测试反馈和修改设置，但这次产品版本距离最终产品更近一步
| 在他们看到或体验之前，人们不知道他们在寻找什么。 所以，快速地在客户或用户面前获得一些东西，并不断重复这些测试，直至正式的产品测试。 |
1.2.6 世界性产品 – 全球定位
今天的商业舞台放眼世界。 因此，企业增长和盈利能力取决于与产品创新相结合的全球化战略。 在全球市场中，产品开发在实现可持续竞争优势方面发挥着主要作用（Kleinschmidt，de Brentani和Salomo 2007）。
采用全球方法进行新产品开发的跨国公司的表现优于那些将研究支出集中在国内市场的公司（de Brentani和Kleinschmidt，2004; de Brentani，Kleinschmidt和Salomo，2010; The Economist，2008; Kleinschmidt，de Brentani， ＆Salomo，2007）。 为世界和最近邻国出口市场设计并针对的国际产品是性能最佳的新产品。 相比之下，仅为国内或国内市场设计的产品，以及随后调整并出售给最近邻国出口市场的产品，情况更糟。 国际新产品与国内产品之间的差异程度惊人：各种性能指标上的差异为2或3比1。
这些研究和其他研究的管理意义是市场全球化需要全球新产品。 将新产品市场定义为国内市场，或许还包括其他一些附近合适的国家，严重限制了市场机会。 为了在产品创新中取得最大成功，我们的目标必须是为世界和市场设计。 遗憾的是，这种国际层面经常被忽视，如果有的话，也是在开发过程的后期或作为一个小问题处理。
全球定位意味着将市场定义为国际市场，并设计产品以满足国际要求，而不仅仅是国内要求。结果是global产品（全世界个版本）或globcal产品（一个开发工作，一个产品概念或平台，但可能有几个产品变体，以满足不同的国际市场）。另一个选择是两个全球产品 – 例如，一个为西方或发达国家设计的产品，但具有适合不同国家或地区的不同版本;以及向发展中国家销售的亚洲版本，但同样适合这些国家的不同需求。全球定位还意味着在多个国家而不仅仅是本国进行VoC研究，概念测试和产品测试，并同时或快速地在多个国家推出;它还意味着依靠一个全球项目团队与多个国家的团队成员（据报道，五个新产品项目团队中只有一个是有汇报给全球开发团队; de Brentani，Kleinschmidt和Salomo，2010; Kleinschmidt，de Brentani和Salomo ，2007）。
1.2.7 规划及为产品发布提供资源
拉尔夫沃尔多艾默森曾经说过，“建造一个更好的捕鼠器，世界将打通去往你家门的道路。”问题在于爱默生是一位诗人，而不是商人。 产品不仅必须是优质产品，还必须以高效的方式推出，营销和支持。 高质量的上市与新产品的盈利性密切相关，有效的售后服务是新产品成功推出的核心（Di Benedetto，1999; Montoya-Weiss和Calantone，1994; Song和Parry，1996）。
传递的信息是这样的：不要以为优质产品会自行销售，并且不要将产品的发布视为事后的想法。 尽管产品发布是项目的最后一步，但永远不要低估它的重要性。 一个完整且适当的产品发布不是偶然的，它是精心调整的营销计划的结果，得到适当的支持，资源和熟练地执行。 有效的市场发布计划有五个要求：
- 市场发布计划的制定是新产品流程的一个组成部分。它与产品本身的开发一样，是新产品流程的核心。
- 市场发布计划的制定必须在新产品项目的早期开始。当产品接近商业化时，不应该将其作为事后的想法。
- 市场推出计划与其所依据的市场情报一样好。旨在产生对营销计划至关重要的信息的市场研究应纳入新产品项目。
- 在人员和资金方面，发布必须有适当的资源。很多时候，一个非常棒的新产品仅仅因为资源不足而无法实现销售目标。
- 执行产品发布的人员 – 销售人员，技术支持人员，其他一线人员 – 应该参与市场启动计划的制定，因此应该是项目团队的成员。这确保了有价值的输入和对发布工作设计的洞察力，需要时资源的可用性以及那些必须执行发布的人的支持——这是对成功发布至关重要的元素（Hultink和Atuahene-Gima，000）。
1.2.8 速度很重要 —— 但不是以牺牲执行的质量为代价
速度是一种竞争武器。 速度产生竞争优势 – 市场上的第一个; 这意味着市场或竞争形势发生变化的可能性较小; 它可以更快地实现利润。 因此，缩短开发周期时间的目标令人钦佩。 但是，请注意：速度只是一个临时目标; 最终目标是盈利。 虽然研究表明速度和盈利能力是相互关联的，这种关系不是一对一的！ 此外，强调速度还有一个黑暗的一面：通常用于缩短开发时间的方法产生恰恰相反的效果，并且在许多情况下非常昂贵 – 它们与良好的管理实践不一致（Cooper和Edgett，2002; 克劳福德，1992年）。 目标仍然是成功的产品，而不是一系列快速失败！ 此外，过分强调速度导致一些公司产品开发的平凡化 —— 太多的产品修改和产品线扩展，而不是真正的新产品（Cooper，2005）。
项目团队为了缩短产品上市时间而采用的一些合理原则包括：
- 做好前端功课，根据事实而不是传闻和推测（第1.2.3和1.2.4节中讨论的成功驱动因素）开发早期稳定的产品和项目定义;这节省了下游时间。
- 在项目的每个阶段建立执行质量。节省时间的最佳方法是避免必须循环返回并再次进行。
- 采用有效的跨职能团队：“撕开一个开发不当的项目，你将永远发现75％的滑移归因于：’孤立’，或者在公司内以”竖井“或”烟囱“的方式上下发送备忘录作出决策；和顺序问题解决“（Peters，1988）。
- 使用并行处理：产品开发的接力竞赛，顺序或系列方法已过时，不适合当今快节奏的项目。
- 使用螺旋式开发，如图1.3所示。这些构建 – 测试反馈 – 修订迭代从阶段2中的概念测试开始（参见图1.7），并在阶段4中以完整的现场试验（beta测试）结束。
- 优先考虑和集中精力 – 做更少的项目，但做更高价值的项目。通过将资源集中在真正值得的项目上，不仅可以更好地完成工作，而且可以更快地完成工作。