新产品 – 区分失败者的获胜者和推动成功的关键
1.1 引语
产品创新 – 开发新的和改进的产品和服务 – 对现代企业的生存和繁荣至关重要。根据最近的美国生产力和质量中心APQC）基准研究，过去三年推出的新产品
目前平均占公司销售额的27.3％（Edgett，2011年），对高级管理人员意见的调查显示“加强创新能力“现在是企业成长和繁荣的头号驱动力（十年前，这是“削减成本”; Arthur D. Little，2005）。 但很多新的产品不成功：同样的APQC研究报告显示只有一半以上（53.2％）企业的新产品开发项目实现他们的财务目标而且只有44.4％按时上市。
产品创新在企业战略中的扮演了核心作用，但随着许多公司的创新绩效不佳，许多企业纷纷寻求推动绩效和促进产品创新的成功因素。理解为什么新产品会成功，为什么有些企业会比其他企业有更好产品创新品是有效新产品管理的核心：它提供了管理新产品项目的见解（例如，某些实践与成功密切相关吗？）和选择新产品的线索（获胜者的标志是什么？）。本章报告了从无数研究的结果中的发现，是什么使新产品获胜者以及什么让一些企业在产品上比其他企业更成功发展。
一些成功的驱动因素将成功的新产品与不成功的新产品区分开来，因而与管理单独新产品项目最为相关的（参见“为什么新产品成功 – 八个关键成功动力“）。其他成功的驱动因素解释了为什一些公司在产品创新方面比其他人更成功，而且也是在业务层面相关最为成功的（参见“为什么企业会胜出-九个关键成功动力“）。
| 为什么新产品会成功 – 八大关键成功驱动因素 （Cooper，2011a）独特的优质产品 – 差异化产品，为客户或用户提供独特的优势和极具吸引力的价值主张 – 是新产品盈利能力的首要驱动力。以客户的声音为基础 – 以市场为导向，以客户为中心的新产品流程 – 对成功至关重要。做好准备工作作业和前段加载是成功的关键：在产品开发开始之前的尽职尽责会得到回报！获得清晰和及早的产品和项目定义 – 避免范围蔓延和不稳定的规格 – 意味着更高的成功率和更快的上市速度。螺旋式开发 – 构建，测试，获取反馈和修改 – 尽早将一些东西放在客户面前并经常将产品作对。世界性产品 – 针对国际市场的全球或全球产品（全球概念，本地定制） – 比满足一国需求的产品更有利可图。一个精心设计，正确执行的发布是新产品成功的关键。一个坚实的营销计划是产品上市的核心。速度很重要！有许多加速开发项目的好方法，但不应以牺牲执行质量为代价。 |
1.2项目层面的关键成功因素
1.2.1争取独特的优质产品
向客户和/或用户提供具有独特优势和实际价值的产品将赢家与输家分开的关键，而不是任何其他单一因素。相比于其它”Me too”、仿制品、反应型和混合型等没有什么差异化特征的产品，这些优质产品拥有五倍的成功率，四倍以上市场份额及四倍的利润率，（美国生产力及质量中心，2003; Cooper，2011a; Cooper，Edgett和Kleinschmidt，2003; McNally，Cavusgil和Calantone，2010）。 （请注意，客户购买产品，而用户则使用 产品;这两者并不一定相同，尽管这些术语通常可以互换使用。）
差异化，优质的产品是成功的关键应该对产品创新者来说并不意外。但是，显然，这并不是每个人都很明显：反复的研究表明在许多企业的新产品努力中，反应性产品和“Me Too”产品是规则而不是例外，而且大多数产品都没有产生大量利润。
| 卓越和差异化的产品 – 为客户的价值提供独特优势和卓越的产品 – 是成功和新产品盈利的头号驱动力 |
这些具有独特客户或用户利益的优质产品有什么共同之处？这些获奖产品：
- 为客户提供物有所值的服务，降低客户的总成本（使用价值高），并具有出色的性价比
- 相对于竞争对手的产品以及用户如何衡量质量，提供卓越的产品质量
- 在满足用户需求方面优于竞争产品，提供竞争产品所不具备的独特功能，或解决客户对竞争产品的问题
- 提供易于感知的产品利益或属性
请注意，产品优势至少有两个要素：正如一项研究所指出的，产品意义涉及用户从购买和使用新产品中获得的好处，而产品优势则体现了新产品优于竞争产品的程度（Rijsdijk，Langerak和2011年1月）。 另请注意，“产品”不仅指明显或实体产品，还指“扩展产品” – 与产品相关的整套优惠，包括支持产品的系统，产品服务和支持，以及产品的形象。
图1.1独特的优质产品是新产品成功的第一驱动力
表现最佳的企业在新产品的努力中强调这些因素。 上面引用的APQC基准研究表明，在提供重要的收益，卓越的价值主张以及在新产品中为客户提供更好的价值方面，表现最佳的企业要强得多（图1.1）（美国生产力与质量中心，2003; Cooper，Edgett和Kleinschmidt，2003）。 在那里，“表现最佳”被认定为企业，其产品创新成果优于多项绩效指标：新产品盈利能力，满足销售和利润目标，时间效率和准时绩效，以及开启新的机会之窗的能力。
管理的意味很明显：
- 首先，优质产品的这些成分（图1.1）提供了一个有用的项目清单，用于评估拟议新产品项目成功的几率。 它们在逻辑上成为项目筛选清单或评分模型中的首要问题。
- 其次，这些成分成为项目团队构建新产品设计的挑战。 请注意，“什么是独特和优越”的定义必须基于对客户或用户需求，问题，喜欢和不喜欢的深入理解。 这导致成功因子1.2.2，在下一节评分模型中讨论。
但是，如何创造或建立产品优势？ 请注意，优势来自设计，功能，属性，规格，甚至品牌和定位。 重要的一点是，优势是从客户或用户的角度定义的，而不是来自研发，技术或设计部门的优势。 有时产品优势是新技术或技术突破的结果。 但是，要使产品更优越，需要的不仅仅是技术和独特功能。 请注意，t特点是那些花费开发人员资金的东西。 相比之下，好处是客户为之掏钱的东西！ 通常这两个东西，特点和好处，是不一样的。 因此，在定义独特的好处时，可以将产品视为用户的一系列好处，并将其视为对客户有价值的好处。
1.2.2创建以市场为导向的产品并基于以客户之声建立（VoC）
彻底了解客户的需求，竞争形势和市场性质是新产品成功的重要组成部分。 几乎所有关于产品成功因素的研究都支持这一宗旨。 相反，未能在产品创新中采取强有力的市场导向，不愿意进行所需的市场评估，以及让客户远离产品开发会带来灾难。 这些是几乎每项研究中发现新产品失效原因的罪魁祸首。
许多研究的一个挑衅性发现是，强烈的客户关注不仅提高了成功率和盈利能力，而且还可以缩短上市时间（Cooper和Edgett，2002）。 与常见的谬论相反，花一点时间进行高质量的市场分析和市场调研并不会增加额外的时间; 相反，它不仅可以获得更高的成功率，而且可以保持按计划并实现更好的时间效率。
可悲的是，大多数公司的新产品项目缺乏强大的市场定位。 经常省略详细的市场研究（根据一项调查，超过75％的项目）。此外，营销活动是整个新产品流程中评价最低的活动，远远低于相应的技术行动。 此外，相对较少的资源和很少的资金用于营销活动（发布除外），占项目总数的不到20％。
管理意味着整个新产品项目应该占据市场焦点，并采用以下最佳实践（Griffi n和Hauser，1996）：
- 创意产生：最好的创意来自客户！ 以市场为导向的创意生成活动，例如焦点小组和VoC研究（民族志，实地考察）与客户一起确定客户的一般需求和/或他们的问题，可以产生出色的创意（Cooper和Dreher，2010）。 强大的创意也来自创新用户和基于网络的客户输入，以帮助制定想法或产品。
- 产品的设计：当产品的要求和规格被定义时，用户和客户的输入在产品设计中起着至关重要的作用。通常情况下，市场调查一旦完成，就已经太晚了——产品设计已经确定，只是作为事后检查后。请注意，市场研究必须用作设计决策的输入，并在项目团队负责新产品设计之前作为指导。最佳表现者从一开始就根据用户需求确定客户和用户需求并且希望研究（VoC研究）与竞争产品分析（竞争性基准）相结合。这里的最佳实践包括与客户和用户的深入个人访谈;客户现场访问（由整个项目团队完成）;与客户“露营”（扩展现场访问或民族志）;客户小组;和大样本定量市场研究。即使在技术驱动的新产品（其中的想法来自技术或实验室来源，也许是技术突破）的情况下，如果客户和市场投入在项目成立后不久就被纳入项目中，那么成功的可能性将大大增强。
- 在推动开发之前：最佳表现者通过展示产品的表示来测试产品概念 – 通过模型，模型，原型，计算机辅助设计（CAD）图纸，甚至虚拟原型 – 并测量客户 的兴趣，喜好和购买意图。 在开发之前测试和学习比在先开发产品然后开始客户测试要便宜得多。
- 在整个项目中：客户输入不应在完成前期开发市场研究时停止。 如第1.2.5节所述，向用户寻求客户输入和测试概念或设计是一个不断迭代的过程 – 螺旋式开发。通过一系列概念测试将客户带入流程以查看产品的各个方面， 快速原型设计和测试，客户试验和测试市场，开发人员验证所有关于优胜设计的假设。
1.2.3 前期开发工作 – 功课
做好功课对获胜至关重要。 无数的研究表明，在产品的实际设计和开发之前的步骤使得输赢之间存在差异（Cooper，2011a; Edgett，2011）。 成功的企业花费的时间和金钱是不成功的企业的两倍，占这些重要前端活动的总项目成本的百分比：
- 初步筛选 – 开始项目的第一个决定（想法筛选）
- 初步市场评估 – 初步市场研究
- 初步技术评估 – 项目的第一次和快速技术评估
- 详细的市场研究，市场研究和VoC研究（见1.2.2节）
- 决定进入开发之前的业务和财务分析（构建业务案例）
另一个问题是做功课阶段的平衡。 表现最佳的企业在市场/业务导向的任务和技术任务之间取得适当的平衡，而表现最差的企业往往会在技术方面取得进展，但在项目的早期阶段，在营销和业务问题只是耍耍嘴皮子。 图1.2显示了表现最佳的表现者执行家庭作业活动的程度，尤其是早期营销/业务任务。 令人惊讶的是，大多数公司承认其新产品流程的前端或前期步骤存在严重缺陷。 可怜的少量时间和金钱用于这些关键步骤：仅占项目总成本的7％和工作量的16％。
“更多的功课意味着更长的开发时间”是一个经常表达的抱怨。 这是一个有必要的担心，但经验表明，做好功课可以缩短开发时间并提高成功率。
图1.2模糊前端执行的质量对新产品成功的影响
- 首先，如果省略作业，所有证据都表明产品失败的可能性要高得多。 因此，选择是在稍长的项目和大大增加的失败几率之间。
- 其次，更好的项目定义，完善的功课的结果，实际上加快了开发过程。 时间滑移的主要原因之一是进入开发阶段的定义不明确的项目：模糊的目标和移动的门柱。
- 第三，鉴于项目生命周期中不可避免的产品设计演变，大部分设计改进或变更不应该在产品退出开发和生产时进行。 更多的前期功课预测了这些变化，并鼓励它们在过程的早期发生，而不是在它们成本更高的时候。
所以信息很明确的：不要吝啬做功课！ 首先，削减功课会降低成功率; 第二，取消功课以节省时间今天将导致明天浪费时间。 为节省时间，这是一种“明智的，愚蠢的”方式。 正如丰田的新产品手册（Morgan，2005）建议：前端加载项目。 也就是说，在早期阶段承担更高比例的项目工作，并确保没有重大项目进入开发阶段，如果没有图1.2中列出的行动 – 应该在构思中构建的早期阶段的想法—上市系统。